衰退の法則―日本企業を蝕むサイレントキラーの正体


衰退の法則

著者:小城 武彦…

「衰退」、それは気づかないうちにやってきて、企業を蝕んでいきます。後で考えるとなるほどというところですが、リアルタイムでは気づかない。気づいたときにはもう遅い・・・そんな厄介な現象です。

内容紹介
なぜ、同じような業界・経営環境でありながら、繁栄する企業と破綻する企業に分かれてしまうのか?
なぜ、衰退を認識していながら、破綻に至るまでそこから脱却できなかったのか?破綻する日本企業には「衰退のメカニズム」が存在する。通常は大きな問題を引き起こすことはないし、見過ごしてしまうことが大半である。しかし、ひとたび事業環境が変化をすると、突然牙をむき始めて、ズルズルと業績を下げ、企業を破綻に追いやってしまう、いわば「サイレントキラー」である。具体的には、ミドルによる社内調整、出世条件と経営陣登用、経営陣の資質と意思決定……、といったことが、企業の業績の成否を分けている。御社にはこのサイレントキラーが眠っていないだろうか。また、サイレントキラーの駆動を避けるには、何をすべきだろうか。企業再生の最前線で活躍してきた著者が膨大な現場の生の声と、経営学・心理学の知見から紡ぎ出した経営組織論のフロンティア。内容(「BOOK」データベースより)
破綻企業と優良企業への膨大なインタビューからあぶり出される企業の実像とは?そして、崩壊を食い止めるためには何が必要なのか?ミドルによる社内調整、出世条件と経営陣登用、経営陣の資質と意思決定…あの破綻した企業たちには、共通する社内メカニズムがあった!産業再生の最前線で活躍してきた著者が現場の声と経営学・心理学の知見から紡ぎ出した経営組織論のフロンティア。

主だった内容については、こちらからも読み取れますので、こちらもご覧ください。

著者の略歴とそのタイミングを見て、これって筆者の「博士論文」と関連するのでは・・・と思ったら、案の定でした。

いくつか資料が引っ掛かりました。

●組織の衰退メカニズムと文化の影響
-日本の破綻企業の事例分析-

●衰退の法則
日本企業を蝕むサイレントキラーの正体

下のほうが、2017年7月に行われた企業向けのセミナー資料のようですので、こちらが一番わかりやすいかもしれません。

さて、ザーと読みながら、目に留まったところをピックアップしていきたいと思います。

客観性を担保するために、著者自身の経験は分析対象から排除するとともに、「一つの企業にしか在籍した経験のない人には、その企業の特徴を語ることができない」という経営組織論の知見を参考に・・・(p.iii)

これはまさにそうですね。私も最近転職して、これは本当に感じています。企業企業によって文化も習慣もルールも違う。それを知らずして、理想論やあるべきを語られても重みはやっぱい薄いです。そこはそこで、実業との兼ね合いで、アカデミアのほうと実業がしっかりと寄り添って研究していかないといけないところなのでしょう。逆に1社だけの人は目線が一つになってしまうので経営組織研究という意味では中途半端な経験になってしまうのかもしれません。

三枝匡氏の『V字回復の経営』の中で、次のような症状が不振事業によくみられるとされているとあります。(pp.4-5)

  • 組織内に危機感がない
  • 「負け戦」をしているという自意識がない
  • 横並びの業界心理が経営陣を支配している
  • 社内では顧客の視点や競合の話がなく、内向きの話ばかり
  • 多くの社員が『そと者』を心理的に区別している
  • 激しい議論は大人げないと思われている
  • 「妥協的態度=決定の先延ばし=時間の延長=競争力の低下」のパターン
  • 組織に「政治性」がはびこっている
  • 会社全体で戦略に関する知識技量が低く、戦略の創造性が弱い
  • トップが自らハンズオンの経営スタイルをとっていない
  • トップも社員も表層的な数字ばかりを追いかけ、議論が現場の実態に迫っていない
  • 経営スキルの低い経営者が、社員の意識を変えるために「意識改革をしよう」と叫んでいる

これ・・・すごく分かります。これらそれぞれについて、まだ事業がうまくいっているように見える時期、伸びなくなった時期、うまくいかなくなった時期、まったく回復が望めなくなった時期・・・それぞれの時期でそれぞれの重みは異なるとは思いますが、耳が痛いです。ちょうど私もこのあたりは目の当たりにしたことが何度もあります。

また別で、『企業再生プロフェッショナル』という本では不振企業の特徴としては、次の4つが指摘されているようです。

  1. 見栄っ張り症候群・・・自分を実際の実力よりもよく見せようと立派なオフィスを構えるような身の丈に合わない経営を行う傾向
  2. 青い鳥症候群・・・自分の置かれた現状よりも、より魅力的な世界、もっと簡単に儲かるビジネスがあると信じ、それを追い求めて不適切な投資を行ってしまう傾向
  3. ゆでガエル症候群・・・ビジネス界でよく用いられている通り、外部環境が変わり、自社のビジネスモデルが通用しなくなったのにそれに気づかない。もしくは気づいたとしてもそれを認めようとしない傾向
  4. いつも他人のせい症候群・・・役員・社員が自分で責任を取ろうとせず、いつも他人のせいにする傾向

本書では、次の2つの問いを設定し、解明に取り組んでいきます。(p.21)

 

  1. 衰退を認識しながら、そこから脱却できず破綻に至った日本企業の共通点は何か。衰退プロセスから脱却できなかった理由は何か。優良企業との差異はどこにあるのか。
  2. 破綻企業に見られる事象は、特に日本企業に生じやすい性質を有しているのか。日本企業には、そのような事象が生じやすい「癖」があると考えるべきなのか。

さて、本文では、詳細な分析がされていくわけですが、先の紹介した著者のセミナー資料が内容を詳しく説明されているのでそちらをご覧になるとよいでしょう。より詳しく知りたい方はこの著作を読まれることをお勧めします。

学術的に丁寧に調査されていて、大学院生(修士、博士)が読まれても、内容だけでなく論の進め方なども参考になるのではと思いました。

で、先の2つの問いに対する結論については、本文をお読みください。

もしいち早く知りたいという方は、下記の内容をご参考に・・・。

本書が見出した発見事実を整理してみたい。(pp.326-329)

  1. オーナー系破綻企業と非オーナー系破綻企業には、組織的に大きな違いがあり、別々に分析することが適切であること。
  2. 非オーナー系破綻企業には、衰退メカニズムが共通に駆動していると考えられること。このメカニズムは、駆動していても事業環境が安定している「平時」には大きな問題を引き起こさないだけでなく、企業の業績にプラスの影響すら及ぼす性質を有する反面、ひとたび事業環境に変化が生じた「有事」には企業の環境適応を著しく困難にさせ衰退を引き起こす厄介な性格、すなわち「サイレントキラー」としての性格を有していること。
  3. 1990年代から発展を続けている文化心理学の知見から考察すると、非オーナー系衰退惹起サイクルが駆動しやすい文化的な「癖」があると考えられること。したがって、日本企業において経営者が気づかないうちに非オーナー系衰退惹起サイクルが駆動してしまい、じぎょ環境に変化が生じるまで気がつかないリスクが存在すること。
  4. 非オーナー系優良企業には、破綻企業との共通点が少なくない一方で、(i) 事実をベースとした議論を尊重する規範、(ii) 人事部局の統制に基づく公正な人事登用プロセスの二つが「くさび」として打ち込まれており、それによって衰退惹起サイクルの各構成要素に重要な特徴が「上書き」され、衰退惹起サイクルの駆動が巧妙に阻止されていること。
  5. オーナー系企業には、企業の命運がオーナー個人の力量に大きく依存する。「オーナー一本足打法」ともいえる組織的脆弱性が本来的に内在していること。破綻企業はその脆弱性ゆえにオーナーの意思決定の過誤を補正できず、衰退し破綻に至ったのに対し、優良企業はその組織的脆弱性を是正する工夫を行っていること。具体的には創業オーナーが現役である優良企業では、社外取締役によってオーナー自身に牽制をかけ、意思決定の過誤を防止しようとしていること。一方、創業者一族によって代々経営が継承されてきた優良企業では、組織能力を地道に鍛え、非オーナー系優良企業の特徴を具備することにより、意思決定におけるオーナーの負荷を下げ、「オーナー一本足打法」そのものからの脱却に成功していること。

上記2,4,5が、一つ目の問いに対する、そして3が二つ目の問いに対する答えとなる。(pp.326-328)

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