• 組織内に危機感がない
• 「負け戦」をしているという自意識がない
• 横並びの業界心理が経営陣を支配している
• 社内では顧客の視点や競合の話がなく、内向きの話ばかり
• 多くの社員が『そと者』を心理的に区別している
• 激しい議論は大人げないと思われている
• 「妥協的態度＝決定の先延ばし＝時間の延長＝競争力の低下」のパターン
• 組織に「政治性」がはびこっている
• 会社全体で戦略に関する知識技量が低く、戦略の創造性が弱い
• トップが自らハンズオンの経営スタイルをとっていない
• トップも社員も表層的な数字ばかりを追いかけ、議論が現場の実態に迫っていない
• 経営スキルの低い経営者が、社員の意識を変えるために「意識改革をしよう」と叫んでいる

1. 見栄っ張り症候群・・・自分を実際の実力よりもよく見せようと立派なオフィスを構えるような身の丈に合わない経営を行う傾向
2. 青い鳥症候群・・・自分の置かれた現状よりも、より魅力的な世界、もっと簡単に儲かるビジネスがあると信じ、それを追い求めて不適切な投資を行ってしまう傾向
3. ゆでガエル症候群・・・ビジネス界でよく用いられている通り、外部環境が変わり、自社のビジネスモデルが通用しなくなったのにそれに気づかない。もしくは気づいたとしてもそれを認めようとしない傾向
4. いつも他人のせい症候群・・・役員・社員が自分で責任を取ろうとせず、いつも他人のせいにする傾向

1. 衰退を認識しながら、そこから脱却できず破綻に至った日本企業の共通点は何か。衰退プロセスから脱却できなかった理由は何か。優良企業との差異はどこにあるのか。
2. 破綻企業に見られる事象は、特に日本企業に生じやすい性質を有しているのか。日本企業には、そのような事象が生じやすい「癖」があると考えるべきなのか。

1. オーナー系破綻企業と非オーナー系破綻企業には、組織的に大きな違いがあり、別々に分析することが適切であること。
2. 非オーナー系破綻企業には、衰退メカニズムが共通に駆動していると考えられること。このメカニズムは、駆動していても事業環境が安定している「平時」には大きな問題を引き起こさないだけでなく、企業の業績にプラスの影響すら及ぼす性質を有する反面、ひとたび事業環境に変化が生じた「有事」には企業の環境適応を著しく困難にさせ衰退を引き起こす厄介な性格、すなわち「サイレントキラー」としての性格を有していること。
3. 1990年代から発展を続けている文化心理学の知見から考察すると、非オーナー系衰退惹起サイクルが駆動しやすい文化的な「癖」があると考えられること。したがって、日本企業において経営者が気づかないうちに非オーナー系衰退惹起サイクルが駆動してしまい、じぎょ環境に変化が生じるまで気がつかないリスクが存在すること。
4. 非オーナー系優良企業には、破綻企業との共通点が少なくない一方で、(i) 事実をベースとした議論を尊重する規範、(ii) 人事部局の統制に基づく公正な人事登用プロセスの二つが「くさび」として打ち込まれており、それによって衰退惹起サイクルの各構成要素に重要な特徴が「上書き」され、衰退惹起サイクルの駆動が巧妙に阻止されていること。
5. オーナー系企業には、企業の命運がオーナー個人の力量に大きく依存する。「オーナー一本足打法」ともいえる組織的脆弱性が本来的に内在していること。破綻企業はその脆弱性ゆえにオーナーの意思決定の過誤を補正できず、衰退し破綻に至ったのに対し、優良企業はその組織的脆弱性を是正する工夫を行っていること。具体的には創業オーナーが現役である優良企業では、社外取締役によってオーナー自身に牽制をかけ、意思決定の過誤を防止しようとしていること。一方、創業者一族によって代々経営が継承されてきた優良企業では、組織能力を地道に鍛え、非オーナー系優良企業の特徴を具備することにより、意思決定におけるオーナーの負荷を下げ、「オーナー一本足打法」そのものからの脱却に成功していること。

上記２，４，５が、一つ目の問いに対する、そして３が二つ目の問いに対する答えとなる。（pp.326-328）