著者：アーロン・ズー
| ☆☆☆管理の強化、計画の見直しに、意味を見出しにくくなっている☆☆☆
「事業が計画通りに行かない」 こういうとき、企業は管理体制を強める。 PDCAが回らないときの対処法は、 Observe（観察） この頭文字を取って「OODA」という。 ☆☆☆なぜ日本人はOODAができないのか?☆☆☆ 日本でもOODAは知られており、それなりに本も売れたが、 なぜ、日本人はOODAが回せられないのかというと、主な理由は、 つまり日本人がOODAをやるには、そもそもリーダーに働き掛けない限り、 ☆☆☆米空軍ROTCで学んだことを実際の現場で使うには?☆☆☆ 著者は、OODAを生んだ「米空軍」ROTCで学位を取得し、 これまでOODAを学ぼうにも、翻訳書か、 ☆☆☆日本特有の問題も、日本の特有のシステムで解決できる☆☆☆ 日本人はPDCAに慣れ過ぎているため、 PDCAでは「計画（PLAN）がない」といつまで経っても何もできない。 いかに「OODA」ループを回せる組織を創れるか、 【もくじ】 |
リーダーシップの話をする中で、どんな要素を入れるべきかいろいろ考えていたら、改めて今の日本で起こっていることに気づいた。（p.7）
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確かに職に就いてからもリーダーシップについて学ぶ機会がありましたが、なかなかリアリティがなく深く身につくことはなかったような気がします。
| 変化が激しい昨今のビジネスをハンドリングする要素を含んだフレームワークにOODAループというものがある。元アメリカ空軍大佐で戦闘機のパイロットだったジョン・ボイド氏が提唱した意思決定プロセスで、PDCAよりも環境変化に柔軟に対応でき、変化が激しい昨今のビジネスをハンドリングしていていくリーダーに欠かせない概念だ。 「観察（observe）」「判断（Orient）」「決定（Decide）」、さらに「行動（Act）」の4つに分かれており、意思決定から行動までを網羅している。 さらに、OODAを「イシュー・セリング」という変革ツールと組み合わせることで、スピーディな組織づくりにも生かすことが可能になる。（p.9） |
イシューセリング（Issue Selling）とは、現場のミドルマネジャーなどが、自身が重要だと考える「課題（イシュー）」を、トップマネジメント層に受け入れてもらい、組織的な行動につなげるための「提案・売り込み」というビジネススキルです。単に課題を指摘するだけでなく、相手の関心や組織の目標に合わせて「何が」「なぜ」重要かを戦略的に伝え、解決への支援を引き出すことを目指します。
| リーダー重要な役割は「変化に対応する」の一言に尽きる。もちろん、それは単純なものではなく、海のごとく奥が深い。ビジョンを描き、それを達成するための「動機付け」や「メンバーのモチベーション維持」、大きな障害に直面しても「チームを正しい方向に導く力」は、リーダーだからなしえることだ。（p.21） |
| マネージャは複雑さに対応し、リーダーは変化に対応する。それが「マネジメント」と「リーダーシップ」の概念だ。・・・重要なことは、マネジメントとリーダーシップはまったく別のものであり、優れたリーダーと強いマネジメントを結びつけることで、組織は機能する。あなた自身は、自分が得意なほうを目指せばいい。（pp.22-23） |
| リーダーシップは、訓練すれば身につけることができる。これは信じてほしい。なぜなら、決まりきったリーダー像は存在せず、リーダーには様々なタイプがあるからだ。分析を得意とするリーダー、メンバーを動かすのが得意なリーダー、人間関係を築くのが得意なリーダーなど、多種多様なリーダーがいる。要は、変化が激しく、正解が分からない状況下で、自分なりのゴールを設定し、チームをそこに導くことができるかどうかだ。そのやり方は各々次第で、正解も不正解もない。（pp.24-25） |
リーダーシップについては悩むことが多いのですが、正解がないということは非常に重要だと感じました。正解がない中で自分の特性を生かしながらどこまでベターな方向に持っていけるかのヒントをこのあと読み進めていきます。
必要なリーダーの要素は何だろうか。大まかに分けると4つある。
そして、これらの4つをすべて元合わせることで、積極性を発揮しながら一方で弱さも認め、自分自身もチーム全体も変えることができる「最高のリーダー」、アサーティブ・リーダーが完成する。（pp.26-27） |
弱くて頼りにならないリーダー、4つの特徴（p.32）
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「アサーティブ・リーダー」になるには、「エゴと謙虚のバランス」が大事なことは分かったと思うが、そのためには他人への敬意、リスペクトが欠かせない。リスペクトを持って接する雰囲気を作るためには、次の5つの要素が必要だ。（p.39）
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| チームには結束力が大事で、リーダーはそれを束ねる存在だ。特に変化が激しい時代では、強力な吸引力を持つことを求められる。偽りのリーダーは、権力を振りかざし「圧」でチームをまとめようとするが、真のリーダーはそんなことはしない。リーダーは「意義」という接着剤でチームをまとめる。・・・人間のモチベーション維持に共通することは一つで、それは「意義の共有」なのだ。（p.40） |
「ハリネズミ戦略」（pp.49-50）
この個人の2つをバランスよく見つけるには、リーダーとしてメンバーの「強み」を引き出してあげることが重要になる。 |
| 重要なのは、フィードバックを受けたメンバーが、どのような感情になるかを理解すること。そのフィードバックにどういう理由があるのかを、十分に理解させないといけないし、率直で素直でなければならない。メンバーはバカではない。変な誤魔化しや上辺だけの言葉は見透かされ、あなたは裸の王様になってしまう。ポジティブなフィードバックはなるべく早く、ネガティブなフィードバックは真剣にすることで、組織力の維持に努めなければならない。（p.53） |
| 成功したスタートアップ企業では、毎月表彰式を行う。成果を上げた社員や頑張った社員を何名かピックアップし、その仕事ぶりを称えるのだが、実はそれこそが組織力の向上に大きな効果をもたらす。よく四半期とか、年に一回だけ社員の成果を称えるような賞を設定している企業があるが、正直に言ってそういう章は形式的なもので、組織力の向上に何の役にも立たない。というのも、賞の目的はメンバーのモチベーション維持や向上であって、年に3人くらいしかもらえない賞に何の意味があるのだろうか。（p.54） |
| 組織をダメにするリーダーは成果を曖昧にするが、エゴと謙虚のバランスが取れているアサーティブ・リーダーは、成果を自分だけの手柄にせず、メンバーそれぞれが認められる組織づくりをする。日常的に喜び合える仲間がいることで、チームが活性化していくのだ。（p.55） |
なかなか耳の痛い話が続きます。悩んでいてできていなかったことに対して、ズバズバと刺さる内容です。
| メンバーの努力したストーリーや、その根本である使命感や責任感にフォーカスして称えてあげるのだ。それこそが、内発的動機からなる無限のモチベーションに繋がるといえる。どんな人も、誰かのヒーローでありたいのだから。（p.55） |
| 注意点 | ||
| O | 観察（Observe） | 推測や判断は行わないこと |
| O | 判断（Orient） | リーダーの経験値 |
| D | 決定（Decide） | リーダーとしての能力が問われる |
| A | 行動（Act） | 高速で回す |
| OODAの原則は「危機」「恐怖」「不確実性」で、生きるか死ぬかの状況下での意思蹴体プロセスに重点を置いている。これらの要素は戦争だけでなく、マーケットが不安定な昨今のビジネスにも通ずる。OODAは、「安定した環境下で、既存事業をどうマネジメントするか」ではなく、「不確実が多い新規事業で、どうチームをリードするか」に適した理論と言える。（p.66） |
OODAは、PDCAと比べていくつかの違いがある。（pp.71-72）
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| ランチェスター戦略に基づいて考えれば、戦で勝つ方法は次の3つのどれかになる。弱者が正々堂々と強者に立ち向かっても、一瞬にして破滅の道をたどるだけだ。しかし、ランチェスター戦略の基本的な考えは、弱者がどのようにして強者に勝つかだ。単純に、兵士の数によって戦闘力が決まるのではなく、そこに何かの工夫を重要視している。「最初から〇〇」といった有利な立場よりも、「一次法則で最新兵器を開発し、攻撃力を上げる」方法が最も一般的であり、軍隊を用いる軍師が考えるべきことなのだ。（pp.84-85）
①一次法則で「最初から膨大な兵力」を準備して戦う方法 |
| 弱者の戦略 | 強者の戦略 |
| ①局地戦 地域や領域に限定した商品開発と販売方法 |
①広域戦 新しい消費者ニーズの創造 |
| ②接近戦 顧客に密着した営業活動 |
②遠隔戦 品揃え、規模の経済によって薄利多売で売る |
| ③一騎打ち 競合が少ないフィールドを狙う |
③確率戦 販売領域の拡大 |
| ④機動作戦 競合の裏をかく |
④誘導作戦 広告を用いたPR活動 |
| アメリカ歴代の大統領演説には、ストーリー性（Stories）、ユーモア（Humor）、比喩（Analogies）、引用（References）、描写（Pictures）といった要素が詰め込まれている。スピーチとは、分かりやすいストーリーの中で、面白み、ユーモアを入れ、何らかのたとえや引用的なものがあり、想像しやすいものが望ましいのだ。このような要素があると「もっと聞きたい」や「なるほど！」と国民に理解されやすいし、「信頼できそうな人」と思ってもらいやすくなる。このようなスピーチを「ラポート・トーク（Raport talk）」と呼ぶ。（p.135） |
策略の要素モデル
| 正しい策略 | 奇抜な策略 | |
| 状況 | 安定 | 不安定 |
| 道具 | PDCA | OODA |
| 形態 | 既存事業 | 新規事業 |
| 方法 | マネジメント | リーダーシップ |
| 戦術 | 消耗戦 | 機動戦 |
| 対敵 | 予測可能 | 予測不能 |
| 「問題を課題として経営層に認識してもらうためのプロセス（提案、根回し、協力者探しなど）を「イシュー・セリング（Issue Selling）と呼ぶ。ミシガン大学のジェーン・ダットン氏とスーザン・アシュフォード氏が提唱した概念で、イシュー（Issue）=「解決すべき課題」を、経営者層にセリング（Selling）＝「売り込む」手段のことだ。ミドル層が経営層に対して、自身が重要だと考える事案を受け入れてもらう試みは、今の日本でOODAを高速に回すために避けては通れない。（pp.167-168） |
イシューセリングについては、長谷川博和らの著「ミドルからの変革」にも詳しく書かれているようです。
| イシュー・セリングのステップとして、「①前準備」「②パッケージング活動」「③巻き込み活動」「④セリング活動」の4つに大きく分類される。（p.170） |
| 【イシュー・セリングでの「観察」】 ●トップとの社風の特徴 ・ボトムアップへの期待 ・トップの変革意欲 ・社内の変革気運 ・直近の変革実績 ↓ イシュー・セリングの開始 ↑ ●ミドル自身のモチベーション ・変革への情熱 ・推進力や影響力への自信 ・実現プランへの自信 ●ミドル自身のバリュー ・トップの許容力への期待 ・ポジションパワーの有無 ・トップとの距離感 |
| 「トップや社風の特徴」や「ミドルの特徴」が変革に値するものだと判断したら、次は「パッケージ活動」に取り掛かる。ここでは本格的に情報などを集め、組織にあったオリジナルのパッケージにしていく必要がある。これを整理することで、全体の「判断（Orient）」をすることになる。（p.179） |
| 【新規事業での「パッケージング活動」】 ・非財務的な部分と変革テーマの結び付け ・ほかの経営課題と変革テーマの結び付け ・変革によるビジネスインパクトの明確化 ・プレゼン内容をロジカルに構成する 【既存事業での「パッケージング活動」】 |
| 【新規事業での「戦略的要素の把握」】 ・ゴールは何か ・ゴールを達成するプランは何か ・課題解決によるほかの好影響は何か 【既存事業での「戦略的要素の把握」】 ・ゴールは何か ・ゴールを達成するプランは何か ・トップマネジメントの最重要戦略課題は何か ・競合的要素は何か ・課題解決によるほかの好影響は何か ・課題解決による長期的な影響は何か ・社内外のどこに重要な情報があるか |
| 次に各プレーヤーを巻き込んでいく「巻き込み活動」に入っていく。この活動は、OODAでの「決定（Decide）」に値する。理想としては暗黙知に進めていくべきで、当事者であるミドルの人間関係が問われる。プレーヤーは次の5つに分類できる。（p.184）
・上層部（経営層などの意思決定権者） |
| 【巻き込み活動での「人脈的要素の把握」】 ・課題に関心がある人物は誰か ・変革に味方または反対する人物は誰か ・変革の権限を持っているのは誰か ・変悪によって誰が影響されるか ・上層部は誰の意見に耳を傾けるか ・組織内外で誰を巻き込むと効果的か ・巻き込む相手のメリットとリスクは何か ・巻き込む相手と変革の関係性は何か ・巻き込む相手をどう誘ったら効果的か ・キーマンの人事異動などのリスクはあるか ・変革による社会的意義は伝わっているか |
| いよいよ最後の「セリング活動」に入る。OODAにおける最後のプロセス「鼓動（Act)」になるが、ここでも「セリング活動」と「規範的要素の把握」の内容は、新規事業と既存事業でそこまで変わらない。トップへの訴求段階に来れば新規だろうと既存だろうと、「何か新しいことをやる」という変革活動そのものに変わりはない。（p.188） |
| 【変革での「セリング活動」】 ・トップ層への提案のタイミング ・多段的に変革を何度も訴えかける ・組織内のビジョンやミッションに沿った提案 ・変革を公式的な活動にする 【既存事業での「規範的要素の把握」】 |
| ビジネスでの「奇策」とは、「クリエイティビティ」であり、従来の「正策」のように「判断（Orient）」から「決定（Decide）」までを順序良く進むのではない。「暗黙の誘導と統制」によって、無意識のうちに「決定（Decide）」をすっ飛ばして、「行動（Act)」に移すことでスピード感が出る。（p.191） |
| 日本は「合議型」かつ「ヒエラルキー重視」の社会であるため、「奇策」はあくまでも伝家の宝刀として、そっと懐に備えておくくらいが妥当だ。（p.193） |
| OODAでの意思決定プロセスをそのまま日本で応用するのではなく、イシュー・セリングを用いて、日本の組織文化に適した方法で活用していく必要がある。そして、リーダーシップよりもマネジメントが主流な日本では、マネージャー兼リーダー的存在が重要になってくる。若手社員を育成する上でも、早めの権限譲渡を行わうことで組織全体の活性化を促していく必要があるのだ。（p.200） |
| 生き残れる企業が持つ4つの特徴（p.206） ①誰でも理解できるシンプルな事業であること ②サービスやプロダクトの参入障壁が高いこと ③歴史に裏付けされたブランド価値が高いこと ④経営者がお金を効率的に使えて優秀であること |
OODAをベースに日本では、OODA式イシュー・セリングという著者独自にアレンジしたフレームワークが提案されていました。
いずれにしてもいま求められているのは、既存の枠組みをうまく回していくPDCAであったり「マネジメント」ではなく、非定型で新奇な状況に対応可能なOODAであり「リーダーシップ」であるということが主張で、求められるリーダーもアサーティブ型リーダーシップということで定義されていました。