マッキンゼー流 最高の社風のつくり方
著者：ニール・ドシ,リンゼイ・マクレガー
★読書前のaffirmation！
[きっかけ・経緯] 社風・・・大事です。ぬるま湯にカエルの話ではないですが、徐々に悪い方に変わっていても分からない場合も・・・・そんなことも思いつつ、「最高」って何？という疑問の元、読んでみたいと思いました。
[目的・質問] そもそも「社風」って？そして、「最高」ってなんだろう？
[分類] 336.3：経営組織. 管理組織
いきなり言い切ってます！
| 優れた社風や組織文化を築く秘術は見事なまでにシンプルな科学から成り立っていることをわたしたちは知った。・・・どこで試しても、高業績を導く社風の構築に必要なものは、その科学によって完全に予測することができた。（p.6） |
| この科学を活用すれば、会社の繁栄をもたらす社風を計画的に築き、維持す鵜rことができる。これまで社風はあいまいで分かりにくいものとされてきたが、今や、その強度を測定し、弱い部分と強い部分を見極められるようになった。最も重要なことは、わたしたちが創出した方法と道具を使えば、企業のリーダーは自ら伝説的な社風を築くことができ、その社風のもとで高業績を収めることができるということだ。（p.6） |
掴みは完璧ですね。ですが、「ほんかいな？」というもの凄い疑いの目で読み進めることになってしまいましたけど・・・引き込まれますね。
| 高業績を導く社風を築くには、まず、何が一人ひとりの業績を高めるかを理解しなければならない。答えは驚くほどシンプルだ。それは「なぜ」働くか、ということだ。（p.9） |
これと同じことが先日読んだ、岩田さんの著作にも書かれています。洋の東西を問わず、また今も昔もこれこそが前提ですね。
| 労働には、六つの基本的な動機がある。それは、楽しさ、目的、可能性、感情的圧力、経済的圧力、惰性で、最初から3つめまでは業績を向上させ、後の3つは業績を下げる。社風によって楽しさと目的と可能性を最大にし、感情的圧力と経済的圧力と惰性を最小にすると、総合的動機（Total Motivation = ToMo）が最高レベルに達する。(p.9) |
| リーダーの多くは忘れがちだが、遂行能力（パフォーマンス）には、「戦略的パフォーマンス」と「適応的パフォーマンス」の2種類がある。戦略的パフォーマンスとは計画を実行する能力で、ほとんどの組織はこちらを重視する。一方、適応的パフォーマンスは、計画外のことをこなす能力で、こちらも等しく重要である。戦略的パフォーマンスと適応的パフォーマンスは反対の性質のもので拮抗するが、そのバランスの取り方を知っているリーダーはかなり少ない。ほとんどの組織では、経営指標から査定、報酬にいたる業績管理は、戦略的パフォーマンスを最大にすることを目指している。しかし、戦略的パフォーマンスだけに注目すると、適応的パフォーマンスがおろそかになる。日々変動する業界では、それは命取りになりかねない。（pp.9-10） |
戦略的パフォーマンスは近視眼的、適応的パフォーマンスは長期的な意味で聞いてくると思います。前者重視だと、教育なんてなおざりになりかねませんし、そしてしっかりした自己成長を促すフォローが無ければ満足度は大きく下がりかねません。
ToMo指数は社風を築くための究極の道具であり、社風が正しい方向に向かっているかどうかを調べるのに欠かせない羅針盤だ。それによって、以下の問いについて、伝説ではなくデータによる答えを見出すことができる。
そして、おそらく最も重要なことは、八方ふさがりの状況に陥っている社風をどう変えるのか、ということだろう。オンライン上に用意した無料の簡易査定法が、進路を見定める助けになると思う。（pp.10-11） |
冒頭の言い切り・・・はなはだ嘘ではなさそうというのも変ですが、納得感のある事象を交えながら、論が進んでいきます。
| ホールフーズは、従業員を信頼し、強い使命感を負わせることで、目的という動機を掻き立てている。・・・『世界で一番たいせつにしたい会社』に書いているように、「ビジネスは、利益を生み株主の懐を潤すだけではない、より高次の目的をもってなされる時、より良い影響を、より広い世界に及ぼすことができる。目的とは、企業の存在理由と革新性を高め、組織への献身を促すことができる」。（p.16） |
| デューイ・アンド・ルバフは、共通の目的意識という直接的動機を軽んじ、金銭的報酬という間接的動機を重んじるようになったせいで、適応能力と回復力を失った。言うまでもなく、ToMoが低下すると同時に、適応的パフォーマンスも低下したのである。事務所が困難な状態に陥ると、パートナーたちは逃げ出し、事務所は破綻した。（p.19） |
| 現代においては、ある発見が、人間の行動に関する科学を大きく前進させた。1980年代半ばに、ロチェスター大学のエドワード・L・デシとリチャード・M・ライアンが、人間の動機に関する斬新な枠組みを発表し、それを「自己決定理論」と名付けた。彼らの画期的な著作。『Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior』（人間行動における内発的動機付けと自己決定）は、2万2000回以上も他の論文に引用された。（p.28） |
デシの著作は読んだことがあります。「内発的動機付け」の第一人者です。
| 動機スペクトルは優れた社風の周期表、すなわち、仕事、動機、業績の関係を体系化する枠組みである。優れた社風にはそれぞれ独自の個性があるが、すべて背景には動機スペクトルという理論がある。その知識を利用すれば、どんな社風も、より良いものに作り直すことができるだろう。（p.43） |
| ToMoには二つの原則があり、それはあるパターンに従うということがわかった。一つ目の原則は、一般に直接的動機はパフォーマンスを向上させ、間接的動機はパフォーマンスを下げるということだ。二つ目の原則は、動機が仕事そのものに近いほど、パフォーマンスは向上するということだ。楽しさは最強の動機になる。次が目的、その次が可能性である。惰性は最も破壊的で、次に破壊的なのが、経済的圧力、その次が感情的圧力である。この二つの原則は、極めて普遍的なものであり、「ToMo指数」で示すことができる。・・・この道具があれば、高業績を導く社風を巧みに築くことができる。（P.49） |
なるほど。要はToMo指数で社風を可視化し、適切にコントロールすることで高業績に持っていくということですね。
| ToMo指数は、6つの動機を一つの数値に統合する。この数値を得るには、組織に属する一人ひとりの直接的動機の度合いを示す数値を合計し、そこから間接的動機の度合いを示す数値を引く。したがって、楽しさや目的の数値が上がると、ToMoも上がる。感情的圧力や経済的圧力の数値が上がると、ToMoは下がる。一般に、ToMo指数が高い人は、優れたパフォーマンスを見せる。（p.50） |
| 創造性とIQ値の関連はそれほど強くないことも分かった。創造性を研究するギョン・ヒ・キムは、4万6000人について、創造テストと知能テストの成績を調べ、、「両者のつながりは取るに足らないものだ」と結論づけた。いわゆる「知能」だけでは、革新的な創造性は生まれない。創造性は知能とは別物なのだ。（p.63） |
それも立証されているんですね。感覚的にはそれは分かるんですけどね。創造性の定義も難しいと思いますが・・・。
それは、「創造性の父」と呼ばれるE・ポール・トーランスが考案したテストのようです。トーランス・テストというのが英語ではあるようです。日本語はなさそうです。
| 軍隊では、戦略的パフォーマンスに限界があり、適応的パフォーマンスが重要だということを、「VUCA」という言葉で表現する。VUCAとは、Volatility（変動しやすさ）、Uncertainty（不確かさ）、Complexity（複雑さ）、Ambiguity（あいまいさ）の頭文字だ。戦略的パフォーマンスだけではVUCAに対応できない。人間も組織も適応する必要がある。・・・だが、残念ながら、適応的パフォーマンスと見ませる行動は、計測が非常に難しく、ほぼ不可能だ。そのため、それらはたいてい無視されている。（p.66） |
| 戦略的パフォーマンスと適応的パフォーマンスは相反するものであり、両立が難しい。企業は戦略的パフォーマンスの構築に精通しているが、それを追うあまり、知らず知らず適応的パフォーマンスを破壊しがちだ。しかし、優れた社風は、この相反する二つのバランスを保つことを可能にする。（p.66） |
| 高業績を導く社風を、「ToMoを高め、適応的パフォーマンスを最大化するシステム」と定義する。どれほど綿密に計画を立てても、組織が直面するVUCAのすべてを予測、あるいは解決するのは不可能だ。顧客は一人ひとり違う。市場もそれぞれ異なる。・・・絶えずあらゆるレベルで変化に対応しなければならない。そこで必要となるのが社風である。（p.87） |
| 社風と戦略、それらがもたらす適応的パフォーマンスと戦略的パフォーマンスは、「陰と陽」にたとえることができる。陰と陽と同じく、両者は二つで全体を構成し、どちらもパフォーマンスにとって重要だ。そして陰と陽と同じく、相反する力のように見えながら、実際には補完し合っている。優れた戦略であれば、組織は全エネルギーを重要な目標に集中させることができる。つまり、戦略は組織に強い力をもたらすのだ。一方、優れた社風があれば、組織は予想外の展開に対応できる。つまり、社風は適応性をもたらす。この二つがそろって初めて、組織の業績の全体像が見えてくる。（pp.87-88） |
「陰と陽」は上記のイメージです。
高業績を導く社風の科学・・・まとめ（pp.145-146）
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ToMoの分析には5つの段階がある。あなたの組織のToMo指数の測定、問題の割り出し、行動の優先順位決定、理想とするToMo目標の設定、そして投資対効果県当初の作成である。（pp.151-166）
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| 影響の強い14のリーダーシップ行動を以下に挙げる。（pp.179-181） ●楽しさ 1．実験や学びをするための時間の世湯と場所を従業員に与える。（0.50） 2．高業績とは何かであるかを明らかにする。（0.43） 3． 問題があれば、従業員が自ら解決するように促す。（0.41） ●目的 4．従業員が自らの仕事は重要で意味があると思えるようの後押しする。 （0.55） 5．自ら手本となり、従業員が前向きで一貫した価値観と共通の目的認識を持つことを期待する。(0.47) 6．顧客の利益を最優先する。（0.44） ●可能性 7．仕事と従業員の個人的な目標を積極的につながる。（0.52） 8．従業員が自分の弱点ではなく、強みに着目し、時間をかけてそれを 伸ばすことができるように手を貸す。（0.45） 9．従業員の技術の向上に合わせて、より責任の重い仕事を任せる。 ●感情的圧力 10．正しく妥当な目的や目標を、従業員が抱くようにする。（0.44） 11．公正で、正直で、透明性のあるリーダーシップを振るう。（0.35） 12.．職場での親交を後押しする。（0.35） ●経済的圧力 13．従業員を包括的に評価する。（0.35） ●惰性 14．仕事をやりやすくし、授業員の努力が無駄にならないようにする。（0.34） |
紀元前4世紀に、アリストテレスはプラトンのアカデミアで雄弁術を教えた。その教えのなかで、彼は説得には3つの方法があることを説明した。ロゴス、パトス、エートスだ。
この3つを、アリストテレスは次のように表現した。「話し言葉による説得には3つの種類がある。第一は話し手の人格による方法。第二は聞き手をある種の考え方に導く方法。第三は証拠、あるいは証拠らしきものを、言葉で説明する方法。話し手の人格が、話の内容と一致すると、聴衆は説得される・・・話し手の人格こそ、最も効果的な説得の手段と言えるだろう。」（pp.202-203） |
あなたの組織全体の目標は、ビジネスユニットやチームに合うよう、調整されなければならない。まず、2つの簡単な質問に答えてほしい。
目標が決まれば、次に行動憲章が必要になる。行動憲章とは、目標を達成するための行動を規定するものだ。
行動憲章があれば、従業員は、リーダーにいちいちお伺いを立てなくても、臨機応変に判断し、複雑な決定ができるようになる。・・・行動憲章が完全なものになれば、部下は会社のためになる決定をするようになり、リーダーはその決定が正しくなされたと確信できる。行動憲章は先に挙げた項目に言及すべきだ。（pp.210-212） |
| スティーブ・ジョブズも、行動憲章の重要性を知っていた。彼が人生の最後に優先したことの一つは、いかにアップルを成功に導いたかを書き記し、教えることだった。アップルは、ハーバード・ビジネス・スクールをはじめとするトップ・ビジネススクールの教授を採用し、かつて同社が数々の重要な決断をいかに下してきたかを研究させた。また、イェール大学マネジメントスクールの学部長を雇って、その規則を社員に教えるプログラムを作成した。こうして「アップル・ユニバーシティ」（社内教育プログラム）は生まれた。 |
| 多くの組織と同様に、あなたの組織が行動憲章を持っていない場合、次のような簡単な方法によって、憲章を書いてみることを勧めたい。まずは、これまでにあなたの組織が困難な状況で下し阿多適応的な意思決定について、うまくいったものとうまくいかなかったものについて調べよう。次に、少人数のグループで、うまくいった決定について検討し、その決定がどのようになされ、どのような行動がそれを導いてきたかを追求する。そして憲章が出来上がったら、それに即して、失敗に終わった決定をやり直してみよう。憲章によって、失敗を回避することができただろうか。（p/216） |
このあたりは、ものすごくしっくりきます。会社が落ちていくときに、このあたりがないのを身に染みて感じています。ある意味、戦犯は実行部隊ではなく、この良き社風を維持することを怠った過去の経営陣であったり、人事部でないかと思います。でも業績が悪くなると、近視眼的な治療に走るので、こういったことが疎かになって、悪循環・・・・もう取り返しがつかないというところに陥っているんですよね。
もっとも、戦略的要素は、仕事の内容によって、ずいぶん異なるが、適応的パフォーマンスのプロセスはどの仕事でも同じだ。あらゆる仕事は、以下の「インパクト理論」に始まる継続的な5段階からなるパフォーマンスサイクルを可能にするものでなければならない。（pp.237-238）
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あなたの会社において、適応的行動は重要か？（pp.291-294）
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| 社風の目的は適応性を高めることあであり、そのために社風がどのように働くかということを、私たちは理解した。では、社風の責任を負うのは誰だろう。大半の組織にはそのような人はいない。せいぜい人事部だろうか。人事部は、報酬や利益など、社風の鍵をいくらか握っている。しかし、人事部が適当的パフォーマンスの管理者と見做されることはほとんどない。そこで火守り人の登場となる。・・・今日の世界は、以前にもましてVUCAに満ちている。新たな技術が次々に生まれ、法や規制制度は常に流動的だ。信じがたいほどの速さで情報が流れ、顧客の意思決定や競争の力学に影響を及ぼしている。そういう時代なのでなおさら、適応的パフォーマンスが重要な意味を持つ。それをあらゆるレベルでうまく扱い、最大限活用するために、火守り人を集めて鍛えなければならない。（pp.332-339） |
社会的変化を起こすには、集団的行動の形成が欠かせない。ハーバード、オックスフォード、バークレーで学んだ才気あふれる社会学者、ニール・スメルサーは、集合的行動が形成されるために必要な6つの条件を独自の理論によって説明した。（pp.366-368）
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いやぁ、この本は今年のベスト5に入るんじゃないかなぁ。ここまで社風についてのみを扱った著作ってなかったんじゃないでしょうかね。かなりビジネス本は読んでいるつもりですが、多分初めてな気がします。
是非、人事部で部内研修などで使うべきテキストだと思います。やはり火守り人は人事部しかできないように思います。近視眼的なことだけでなく、長期的に人を育てていくことをきっちりやっていかないと人はすぐには育ちませんから。
またスティーブ・ジョブズの話にありましたが、新しく入ったメンバーに対して、会社の歴史をしっかりと教え込んで、体験は当然できませんが、知識だけはしっかりと身につけておいてもらうべきでしょう。
それにしても学ぶべきことの多かった良書でした。1,800円だとおつりが倍以上あるくらいの内容です。おススメです！
