トヨタ式A3プロセスで仕事改革

トヨタ式A3プロセスで仕事改革―A3用紙1枚で人を育て、組織を動かす

トヨタ式A3プロセスで仕事改革―A3用紙1枚で人を育て、組織を動かす
著者:ジョン シュック

★読書前のaffirmation!
[きっかけ・経緯] PDCAを超えるものを探して・・・
[目的・質問] トヨタ式A3を理解する

以前にもこちらに書いたのですが、どうもPDCAに違和感があって調べていたときに出会ったのがA3でした。

ところが、このA3・・・日本で言われているトヨタのA3の話とは違うニュアンスでした。そこで、その違うニュアンス(西欧版)を追い求めて探して見つかったのがこの書というわけです。さぁ、期待通りの内容になっているかどうか・・・、読んでいきましょう。

ほとんどすべての組織では、機能横断的に仕事を進めなければならないのに、その構造は機能別になっている。往々にして責任の所在はあいまいなまま意思決定は停滞し、誰もがその状態に不満を持つにいたる組織構造だ。これとはまったく対照的に、A3プロセスを正しく使えば、それは誰のどのような問題であるか、という不毛な「議論」【権限に注目した議論)から、やるべきことは何か、という建設的な「対話」(責任に注目した会話)への転換を促すことができる。この転換は、意思決定のやり方を根底から変えるものだ。問題解決の枠組みを明らかにする過程を通じてそれぞれの個人は実行の権限を獲得する。彼らはまた合意を形成し、彼らとその仲間が現場から引き出した明らかな事実にのみ依拠する意思決定をなさしむ。(P.10)

僕が読んだA3プロセスは下の8段階のものなのですが、やはりこれについては書かれていないのかなぁ・・・と思いながら、読み進めて行きます。

  1. Problem description, Initial Perception (PLAN)
  2. Breakdown of the Problem, Problem Clarification (PLAN)
    Mapping out for this step can be driven by a set of questions. For example, the “5 W’s (what, where, when, why, who) and 2H’s” (how, how many).
  3. Point of Cause, Setting Target (PLAN)
  4. Containment (PLAN)
  5. Cause and Effect, Ishikawa (PLAN)
  6. Follow Up Action, Corrective Actions (DO)
  7. Effect Confirmation (CHECK)
  8. Share the successfully implemented actions (ACT)

やはりこの書でも僕が知りたかったのとは異なるA3でした。しかし、A3自体が実は決まったのモノはなく、本質的な考え方であって、様式はダイナミックに変わるというようにも書かれていました。

そういう意味では、このようなトヨタのA3について書かれているのは、いろいろな様式はありますが、本質的な話はたしかにおおよそは共通しているように思いました。

 

(参考)
Presentation on the A3 Problem Solving Tool – Lean

 

 

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