デフレーミング戦略

著者：高木聡一郎 …

面白い見方です。内容的には、本文を通して、何度も同じことが書かれていたりもしますが、それはそれで理解が深まるところでもあり、逆に良いのかもしれません。（Inobe.Shion）

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内容紹介

本書の目的は、「デフレーミング」という概念でデジタル化がビジネスや経済に与える本質的な影響を明らかにすることです。

「デフレーミング」とは、枠(フレーム)が崩壊するという意味の造語。デジタル技術が社会経済に与える影響を理解するための共通的なフレームワークとして、ビジネスモデル、企業のビジネス戦略から、私たちの働き方、キャリア設計、学び方にいたるまで、あらゆる変化をとらえる鍵となります。

デフレーミング戦略とは、伝統的な製品、サービス、組織などの「枠」を越えて、それらの内部要素をデジタル技術で組み直すことで、ユーザーにより最適化されたサービスを提供できるようにすること。従来の「サービス」や「組織」といった「枠」がなくなる時代に、万人に受けるパッケージ化されたものから、ユーザーに個別最適化されたものに転換させ、企業という枠で仕事を受発注するのではなく、個人のスキルやリソースを個別に特定して取引するビジネスの考え方です。

本書では、その様々な現象や事例を通じて、今後のビジネスやサービスの変化を考察するとともに、近年クローズアップされている「デジタル・トランスフォーメーション」(DX)についても、それが社会に与える深い影響を、明らかにします。

【本書に出てくるトピック、キーワード】
・デフレーミングというフレームワーク
・デジタル・トランスフォーメーション
・GAFAの今後の展開
・アリババ、テンセント、LINE、WeChat、Instagram、美団、ZOZO
・個人の信用経済と決済、電子マネー
・プライバシー問題
など

内容（「BOOK」データベースより）

デジタル・トランスフォーメーションの時代には、既存のビジネスの「分解と組み換え」が価値を創出する。進化する中国市場、キャッシュレス経済、ブロックチェーンなど「個人化」の動向を読み解く。

「デフレーミング」とは、さまざまなデジタル技術が社会経済に与える影響を理解するための共通的なフレームワークです。また、ビジネスモデル、企業の成長戦略から、私たちの働き方、キャリア設計、学び方にいたるまで、社会経済のあらゆる変化を貫く基本原則でもあります。これから先の社会の変化を見通すためには、欠かすことのできない視点です。「デフレーミング」とは、枠（フレーム）が崩壊するという意味の造語です。それは、伝統的な製品、サービス、組織などの「枠」を越えて、それらの内部要素をデジタル技術で組み直すことで、ユーザーにより最適化されたサービスを提供できるようにすることです。いいかえれば、従来の「サービス」や「組織」といった「枠」がなくなる時代になるのです。（p.8）

パッケージを重視した「画一性による規模の経済」が、現代のテクノロジーのく順で見直すと、無駄のかたまりであることが明らかになり、むしろパッケージの内側にある個別要素の組み合わせが重要になってきたのです。（p.20）

デフレーミングとは、「伝統的なサービスや組織の枠組みを越えて、内部要素を組み合わせたり、カスタマイズしたりすることで、ユーザーのニーズに応えるサービスを提供すること」です。（p.21）

デフレーミングは現代のデジタル化されたサービスにおいて、共通する基本原理となるものであり、企業はデフレーミングの原則に沿ったビジネスモデルの再検討、すなわち「デフレーミング戦略」が必要になります。でフレーミングは、大きく「分解と組み換え」、「個別最適化」、「個人化」という3つの要素によって構成されます。その土台となるのが、第一の要素、「分解と組み換え」です。「分解と組み換え」により、ユーザーに対して第二の要素である「個別最適化」されたサービスの提供が可能になります。サービスを提供する側には第三の要素としての「個人化」がもたらされます。（p.22）

●デフレーミングの構造

分解と組み換え	これからのサービスは従来の枠を取り除いて一度分解し、それを新たに組み直して提供する
個別最適化	これからのサービスはユーザーのニーズに個別最適化されたものになる
個人化	これからのサービスの多くは個人化した主体の組み合わせにより提供される

多様な要素の「パッケージ化」は、大多数のニーズをほどほどに満たすには相応しかったのですが、細部を検証すると無駄の多さが浮き彫りになりました。今後は、個別のニーズにいかに応えるか、そのため現在提供されている価値をどこまで細分化できるかが重要なのです。（p.25）

個別最適化されたサービスの提供においては「プラットフォーム」が果たす役割も重要です。ユーザーの多様なニーズに応えるためには、サービスの幅を持つことが有効です。・・・一人ひとりのニーズに対応するには、ある程度の範囲の経済を追求することが必要です。ネットの力で、様々なサービスや、提供主体を柔軟に連携させ、それぞれの顧客に合わせてサービスをダイナミックに作り出すことができます。これを実現するのが「プラットフォーム」です。（pp.30-31）

これからの「サービスはダイナミックに要素を組み合わせて提供することが求められます。タイムリーに要素を組み合わせるためにも、組み合わせることができるサービスのバリエーションを確保することが必要なのです。マス・カスタマイゼーションの技術や、プラットフォームの発展により、個別最適化を図りながらも、それをグローバルにスケールするしくみを作れるようになってきています。（p.31）

インターネットによって、だれでも自由に最新の情報にアクセスできるようになったことで、必ずしも組織の上位者でなくとも、ある分野に精通することができるようになりました。場合によっては部長や社長よりも一般社員の方が詳しいという分野もたくさんあるでしょう。こうした変化は、インターネットによって情報が「民主化」さああれたことで、「個」がエンパワーメントされたことを示しています。（p.33）

最大公約数的な能力は、一定の規模のニーズがあり、人でというコストをかけているので、人工知能などによる自動化の対象になりやすいのです。したがって、今後は自分にしかできないトクな能力を伸ばし、それをグローバルに提供していくことが、個人にとっての最大の戦略になります。（p.34）

シェアリング・エコノミーは、「資源配分の効率化」といえます。世の中に存在するのに、生かされていない資源をより有効に活用し、必要なところへ届けることを、テクノロジーの進化が可能にしたのです。これまで消費者と提供者の間には信頼の壁があり、個人間で容易に取引を行うことはできませんでした。シェアリング・エコノミーの興隆の背景には、テクノロジーの力が「階層化された組織による信頼」から「分散化された信頼」へと取引のかなめを転換させたことがあります。（p.36）

●デフレーミングの背景

観点	変化の要因
テクノロジー	取引コストの削減・プラットフォーム・マス・カスタマイゼーション・パーソナライゼーション
社会的ニーズ	資源配分の効率化の追求・使われていないリソースの活用
社会構造の変化	個のエンパワーメント・最新情報へのアクセス・少人数でできる範囲の拡大

組織経済学の創始者のような存在で、1972年にノーベル経済学賞を受賞したケネス・アローは、一般に組織というものは、市場における価格の調整システムが機能しない状態において、集団的な行動を調整するための仕組みであり、権威に基づくことを特徴とする、と述べています。価格の調整システムが機能しないのにはいくつかの理由があります。たとえば、市場での調達用の仕様や条件など、すべてを正確に記述することができず、、不確実性がある場合や、相手が誠実に行動してくれないために公正な市場取引ができないような場合があげられます。（p.45）

財やサービスの取引には、生産コストとは別に取引そのものにコストが必要になります。市場で、取引するほうが取引コストが安ければ、市場で、階層組織内で誰かにやってもらうほうが安ければ、階層組織の中で処理されることになります。取引コストには様々な分類の方法がありますが、ここでは３つの取引コストに分かれます。（pp.46-47）
①マッチングにかかるコスト
②不確実性にかかるコスト
③インセンティブに関するコスト

この状況を防止するには、取引事業者にあらゆる情報を開示させ、きめ細かく報告させるなど、誠実に行動させる工夫が必要ですが、事業者をそこまで監督するのも手間がかかります。このような場合、市場で調達するよりも、人を雇って階層組織の中で業務を担ってもらえれば、追加のコストを回避できるようになります。階層組織スタッフであれば、上司の指示で、ノウハウを開示させたり、他のメンバーと交替させたりすることが容易にできるからです。市場で発注するか、階層組織の中で業務を行うかは、この３つの取引コストのどちらが安いかで決定されます。（p.48）

ケアス・アローは、雇用契約により、従業員は「服従の意思」と「継続した参加の意思」を売っているのだと述べています。退職する自由はもちろんありますが、一定の範囲内で雇用主の指示に従うことで、一定の収入が保証されているのです。要するに、個人事業主として生きていくよりも、雇用されているほうが一定の収入が得られて安泰ということです。（pp.49-50）

安定以外にも組織で働くメリットがあります。組織は大人数のグループにおける意思決定を効果的に行う機能があります。たとえば、技術や需要の変化などに対応するため、新たな戦略について意思決定が必要な際に、完全に対等な個人の連続のみで相談していると、話し合いだけで時間が経ってしまいます。ある程度、戦略立案や意思決定に長けた人に任せることで、全体として効率的な意思決定が可能になります。そのため、権威に基づく組織は、ある特定の人が意思決定を行い、別の人がそれを実行するという特徴を持っているのです。（p.50）

アローは、こうした情報を利用する方法の習得は「取り戻せない投資」であるとしています。・・・いったん投資してしまえば、たくさん利用したほうがコストが下がることになります。組織においては、こうしたコミュニケーション・チャネルを共有し、効率的に情報を収集し、意思決定を集約することで迅速に行動できるようになるのです。（p.51）

階層組織で働くことで、個々人は直接リスクにさらされることなく、需要が少ない際にも一定の収入を受け取ることができ、連携している主体全員に関わる意思決定も迅速に行えるなどのメリットがあります。しかし、組織で働くことが本当にリスク回避になるのか、階層構造の上位者が本当に意思決定に長けているのかは必ずしも保証されていません。近年、大手家電メーカーが相次いで経営難に陥り、大規模なリストラを行ったことを考えると、組織で働くことが、リスクをゼロにするとか、意思決定を任せて安心ということでないのは明らかでしょう。（pp.51-52）

アローは、組織の決まりごとはプライマリー・ファンクションによって決まるが、それがセカンダリー・ファンクションに適合しない場合、組織は機能しなくなると述べています。言い換えれば、創業当時の事業に最適化されたコミュニケーション・チャネルが設計され、それを組織全体に適用したことにより、新しい事業の発展を阻害することがあるのです。（P.53）

白物家電で成功してきた大手家電メーカーが、コンシューマー向けプラットフォーム・ビジネスへの転換に失敗してきたことや、カスタマイズを主軸とするIT企業が、パッケージソフトやクラウド事業、ネットサービスに進出しにくいことの背景にはこうした組織のコミュニケーション・チャネルの問題があります。今後、自動車会社がモビリティサービスに進出する際や、銀行がフィンテック事業に取り組む際にも同様の問題が出てくるでしょう。企業が組織であることのメリットとしてきたコミュニケーション・チャネルの効率性は、変化の激しい時代には、イノベーションの阻害要因になってしまうのです。（pp.53-54）

見える化は、機会主義的な行動を抑止する効果があります。機会主義的行動を回避数流行性を発揮しているのが、クチコミなどの「評判システム」です。クチコミ、レビュー、レーティングなどによって、階層組織が上司の権威で指示・監督しなくとも、自ら誠実にベストを尽くそうとする力が働きます。・・・ライドシェアや宿泊などのシェアリング・エコノミーは、当初は、資源の有効活用という考え方が中心に語られていましたが、実際には、組織が担うプロフェッショナル・サービスを、個人が担うプロフェッショナル・サービスに転換するものなのです。こうしたインセンティブの問題は、デジタル化された市場取引における「信頼」をどう確保するかという問題であり、デジタル時代の最重要課題の一つとなっています。（p.56）

こうした時代においては、それぞれの経済主体が、自分がもっとも価値を提供できる方法を自ら考え、実践するほうが、資源の効率配分の観点で大きなメリットがあります。自らの強みを最大限に活かす方法を、個別に最適化することが可能になるのです。一般的に大規模な組織になるほど、最大公約数的な取り組みを優先するため、非効率になる部分が生まれてしまいます。もっと稼げる人が稼げずに、サポートが必要なところに手が回らないといったことがあります。近年、日本のでん他王的な大企業が相次いで経営不振にあえぐ一方、若手の起業家による中小規模のベンチャー企業が活発に活動している背景には、より小さな規模の主体のほうが自らの能力を最大限発揮しやすいという理由があります。（p.58）

すべての組織が急に解体されるわけではありませが、全体の方向性としては、情報技術は絶え間なく取引コストを削減しており、市場を通じて資源の最適配分を実現するように働いているということを認識することが重要です。（p.59）

取引コストの削減をもたらしてきた最大の要因は、プラットフォームの登場です。プラットフォームによって取引コストが下がり、情報が自由になり、様々な資源が手に入りやすくなったことで、小規模事業者や個人がエンパワーされるようになりました。しかしこのことと矛盾するように思えるかもしれませんが、その仲介を行うプラットフォームには、富が集中する傾向にあります。世界中どこにいても簡単にマッチングし、取引が行えるということであれば、グーグル、アマゾン、フェイスブック、アップルなど、それを仲介するプラットフォーム企業は莫大な手数料を得ることになります。（pp.59-60）

経済主体の小規模化や分散化と、ネットワーク効果による富の集積は、一見すると矛盾しているように見えるかもしれません。しかし、これらはいずれもITによる取引コストの削減がもたらしているものです。片方では分散化が進み、もう片方では富の集積がもたらされるのです。・・・現代は、こうした分散化と集積が同時に起こり、経済の組み換えが起きている時代なのです。（pp.60-61）

従来は企業という階層組織の中で、同僚と業務を連携させて社会に価値を提供してきましたが、その経済合理性は大きく変わりつつあります。個人や小規模な事業者がより低いコストで互いに連携しながら、サービスを提供することが容易になってきました。その結果、総花的にサービスを提供する大企業と比べて、個別のニーズに特化した特徴のある製品やサービスのほうが、より高い価値をもたらす場合が多くなります。（p.61）

歴史を持った大企業だと、アナログで全体の業務が設計されており、様々な規定や、雇用と絡み合って、一部だけをデジタル化しようとしても、アナログ処理が残ってしまい、革新的なサービスが生まれないことがあります。これは既存業務の驚異となるため、イノベーションが進まなくなる「イノベーションのジレンマ」と呼ばれる状態です。（pp.61-62）

細分化して取り組めば、デジタルで業務を作り直す上でもやりやすく、その業務に適したコミュニケーション・チャネルで行えるようになります。さらに、細分化した業務同士を新たに組み合わせることで新しいビジネスモデルを構築することができるようになります。（p.64）

組織は大きくなり、複数の事業部を持つ巨大企業が生まれてきます。その管理は、資本家ではなく、雇われた専門の経営者たちが担いました。資本と経営が分離されたのです。チャンドラー教授は、経営者が複数の事業部門の取引をコーディネートする様子を、「Visible Hand」、すなわち見える手と表現しました。それまでアダム・スミスが表現したように、「神の見えざる手」によって市場で取引されていたものを、管理者の手によって調整するようになったのです。こうして大企業時代が完成して今日まで続いてきました。（pp.66-67）

2000年頃からこの状況は大きく変わります。まず、経済における重要な価値の中心が、工業製品などの物的な製品から、ソフトウェアや情報などに変わってきました。こうした無形資産は、個人に属する高度な知識によって職人的に生み出されます。また、その複製と流通に大規模な設備や鉄道網は必要なく、WEB上に置くことや、電子メールに添付するだけで実現することになりました。知識の生産は個人に立脚して行われ、その複製や流通には大してコストがかからなくなったのです。「限界費用ゼロ社会」とも呼ばれますが、小さい主体でも無限にサービスを展開することができるようになりました。（pp.67-68）

デフレーミングの原則は、19世紀以来続いてきた、巨大化した階層的組織の時代が終わりつつあることを知らせます。小規模な主体が知識をもとに小さい限界コストで世界的なサービスを展開し、芸部の主体と連携していく形へと転換するのです。デフレーミングは、こうした経営と組織における大きな転換点を示しているのです。（p.70）

デフレーミングの原則に基づけば、従来の枠に内包されていた個別要素を取り出して、デジタルファーストなサービスとして再構築することができます。デジタルファーストとは、簡単にいえば、ほぼすべての要素がデジタルで統合されたサービスのことです。・・・もう一つのデジタルファーストの要素は、個人との紐付けです。不特定多数のマスマーケット向けのサービスではなく、最初から誰に対するサービスなのかを把握しながらサービスを提供することになります。（pp.82-83）

デフレーミングにおいては、要素の分解からスタートして、いかにビジネスとして成長させるかが重要ですが、そこでは、「範囲の経済」が重要になります。（p.85）

デフレーミング時代においては、３つのステップで「分解と組み換え」を行います。（pp.85-86）
第１ステップ：
既存の業務やサービスをバラバラに要素分解。
第２ステップ：
分解された要素の中から、自分たちが得意とするもの、テクノロジーで最も飛躍的に改善できるものを選び、そこに特化してサービスを提供する。範囲はグッと絞った代わりに、そのニッチなサービスに関してシェアを追求する。
第３ステップ：
その特化した要素をテコにして、範囲を拡大していく。

要素の分解、要素への特化と規模の拡大、そして範囲の経済という流れで、サービスの要素を再構築しながら、企業の成長をもたらすことができるようになるのです。ここで重要なことは、第１ステップで分解した際に、デジタルファーストで業務を再構築することです。（p.87）

企業にとってまず重要なことは、従来はパッケージ化されていた業務から、どの要素について取り組めばよいかということです。この点については、３つの評価基準があります。第一に、潜在的な課題が大きな要素です。・・・第二のポイントは、巨大なユーザーベースを獲得できることです。・・・第三のポイントは、外部のリソースを導入数rことができる。すなわち、プラットフォーム的なサービスに展開できるものを選ぶことです。（pp.113-114）

個別のユーザーに対して個別最適化していく際の最大の課題は、コストが増大することです。それを解決する手法の一つが、パーソナライゼーションです。ITの力で、カスタマイズのコストを最小限に抑えることで、一人ひとりに異なる内容屋の製品やサービスを提供しながら、スケールメリットを実現するという方法です。パーソナライゼーションには基本的に情報技術を用いた仕組みの投資が必要になりますが、いったんできてしまえば、ユーザーが増えるほど平均のコストは下がっていきます。（p.132）

改めて、デフレーミングとは、「分解と組み換え」「個別最適化」「個人化」。この観点で物事を見ていく癖をつけていきたいものです。

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