アフターデジタル


アフターデジタル オフラインのない時代に生き残る

著者:藤井 保文、尾原 和啓 … 

中国との差に愕然とさせられます。完全に日本は置いていかれています。(Inobe.Shion)

内容紹介

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

デジタル化の真の意味とは何か?
リアル世界がデジタル世界に包含されることで、世界で何が起こっているのか?
デジタルで企業が常に顧客とつながり現実世界の行動を
リアルタイムでデータ化できるという明日の世界の常識を鮮やかに描き出した一冊。
日本が進めるべきデジタル化の「道しるべ」を知りたい方に読んでいただきたい。

―――経済産業大臣 世耕弘成氏 推薦!

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

デジタル化する世界の本質を解説
経済産業大臣の世耕弘成氏など、多くのリーダーたちが絶賛!

現在、多くの日本企業は「デジタルテクノロジー」に取り組んでいますが、
そのアプローチは「オフラインを軸にしてオンラインを活用する」ではないでしょうか。

世界的なトップランナーは、そのようなアプローチを採っていません。

まず、来るべき未来を考えたとき、「すべてがオンラインになる」と捉えています。
考えて見れば、モバイル決済などが主流となれば、すべての購買行動はオンライン化され、個人を特定するIDにひも付きます。
IoTやカメラをはじめとする様々なセンサーが実世界に置かれると、人のあらゆる行動がオンラインデータ化します。
つまり、オフラインはもう存在しなくなるとさえ言えるのです。

そう考えると、「オフラインを軸にオンラインをアドオンするというアプローチは間違っている」とさえ言えるでしょう。
筆者らはオフラインがなくなる世界を「アフターデジタル」と呼んでいます。その世界を理解し、その世界で生き残る術を本書で解説しています。

デジタル担当者はもちろんのこと、未来を拓く、すべてのビジネスパーソンに読んでほしい1冊です。

≪目次≫
第1章 知らずには生き残れない、デジタル化する世界の本質
第2章 アフターデジタル時代のOMO型ビジネス~必要な視点転換~
第3章 アフターデジタル事例による思考訓練
第4章 アフターデジタルを見据えた日本式ビジネス変革

新時代のリーダーたちが大絶賛!!
オレンジ・アンド・パートナーズ代表取締役社長 小山 薫堂氏

「日本はいま、中国から何を学ぶべきか?中国はいま、日本から何を学ぼうとしているのか?
ふたつの答えに、日本の未来のヒントがある!」

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日本交通株式会社 代表取締役会長兼 JapanTaxi株式会社 代表取締役社長 川鍋 一朗氏

「この本は読んでおいた方が良いと思います!まだ日本ではここまで書かれた本がないか
ら、半歩先に行動できるキッカケとして。」
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ヤフー株式会社代表取締役社長 川邊 健太郎氏

通常、こういう本を見ると私は「それ、知っているよ。だって、5年前にジャックマーから
直接聞いたもん」と言った嫌な反応と嫌な奴になりがちなのですが、これについてはなかな
かどうして、OMO(Online Merge Offline)のコンセプトとその価値観、それが訪れた世界の
付加価値や手法について極めて俯瞰的、構造的、実際的に書かれていて、改めて自分の中で
も整理と成すべきことの確認ができたような気がしました。爽やかだ。
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株式会社ジンズ 代表取締役社長田中 仁氏

2018年秋、著者であるビービット藤井保文さんの講義と現場視察を体験し中国のデジタル
社会を肌で感じた。アフターデジタルとはどんな世界か、この本から示唆を得るであろう。
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株式会社メルペイ 代表取締役社長 青柳 直樹氏

最近読んだビジネス書で一番面白かったです。
このような書籍が増えていくと、かなり世の中の見方が変わると思いました。
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dely株式会社 代表取締役 堀江 裕介氏

「今やUSが中国から多くを真似て、学ぶ時代。この本には中国の優れた事業戦略が詰まっ
ている。この本の中にある多くのヒントを事業に応用してみた時、自社事業の行き詰まって
いた構想がまた輝くはずです。」
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リブライトパートナーズ 代表パートナー 蛯原 健氏

「思索的追究がありつつも極めて実践的でインフォ―マティブな、全日本人の仕事、生活に
役立つ内容でした。」
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グロービス経営大学院大学 准教授/オペラ歌手 武井涼子氏(「ここからはじめる実践
マーケティング入門」著者)

「我々はモノではなく経験を売る時代に突入している。しかし日本にいるとこの変化を感じ
取ることが難しい。実際に最先端のアフターデジタルを生きる中国に身を置く筆者ならでは
の臨場感あふれる情報は今読むことに価値がある。
ことに、2-5「日本企業にありがちな思考の悪例」を真摯に受け止めてもらえればと切に願
う。」
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インサイトフォース代表取締役 山口 義宏氏 (「マーケティングの仕事と年収のリアル」著
者)

「デジタル化した世界での顧客体験×ビジネスモデルを理解し考えるうえで現時点でベスト
な一冊。本当におすすめです! 」
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株式会社ブレインパッド 代表取締役会長 草野隆史

AI&データ活用において、シリコンバレー発の未来が唯一解ではなくなった現在、ITに関わ
る人には、この本から中国発の未来のリアリティと可能性を感じてもらいたい。
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ビルコム株式会社 代表取締役社長 太田滋

とても面白かったです! 面白かったというより、刺激になりました。
まず、リアルがデジタルに包含されるという新しいコンセプトと、
その事例に触発されました。
そして、アフターデジタル時代におけるバリュージャーニーの考え方も実務に応用できそう
で学びになりました。エストニアや中国の最新事例から、実務に使えるフレームワークまで
網羅されていて貴重な書籍だと感じます。
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内容(「BOOK」データベースより)

OMO、属性志向から状況志向へ、エクスペリエンス×行動データ、決済プラットフォーマー、グロースチーム。すべてオンラインになった世界のビジネスの在り方。

あらゆるデータがオンラインデータ化します。つまり、オフラインはもう存在しなくなるとさえ言えるでしょう。こうなると、顧客接点データが膨大な量になり、企業間の競争原理は、顧客接点データを使ってどのように良いエクスペリエンス(体験)を作り、接点間を移動させ、いかにして自社サービスへの顧客吸着度を高めるかというものに変わってきます。「接点頻度を高くし、行動データを活用しないと他社に負ける」という構造になってくるのです。何のデータも取れない商品を作って売っているだけでは、新たな顧客行動の変化を捉えられず、競争力を生み出さないのです。(pp.2-3)
「顧客接点データを多く持ち、それをエクスペリエンスの良さに還元する」という新たな改善ループをいかに高速で回せるか。これが新しい競争原理です。競争原理が変われば、当然産業構造は変わります。これまではメーカー主導で、バリューチェーンの上流の方が偉く、顧客接点側はヒエラルキーの低い位置にいました。これからは顧客接点を多く持っているプラットフォームが偉くなり、単にモノを作っているだけのメーカーは「接点のうちの一つ」となる商品を提供する下請けになります。この新しい構造変化を、私たちは「バリューチェーンからバリュージャーニー」という言葉で表現しています。(p.3)

いまいちバリュージャーニーという言葉はピンときませんが、このまま読み進めていって、その謎が解明されるか見ていきます。

 

アフターデジタル:
オフラインがデジタル世界に包含される
ビフォアデジタル:
オフラインの世界が中心でそこに付加価値的に
デジタル領域が広がっている

デジタルが浸透すれば、社会システムそのものがアップデートされ、「点」ではなく「線」「面」として繋がっていきます。デジタル先進国・地域を観察すれば、もはやそれは実証されていると言ってもいいでしょう。(p.4)
世界の変化において一番重要なことは「オフラインがなくなる世界の到来」です。今まではデータとして取得できなかった消費者のあらゆる行動が、オンラインデータになって個人のIDとして結びつくのです。(p.16)
「次々とデータが生み出される」という状況が一番重要なポイントで、このようなデータを基にサービスが生み出されると考えるのではなく、社会基盤そのものが再構築され、ビジネスモデルもルールも抜本的に変わっていくと捉える必要があります。つまり、デジタルによる社会システムのアップデート」が起きるのです。それは、単体事例の先進性を見ていては分からないことです。(p.16)
移動データは大きく2つのことに活用できます。1つは自治体による交通データとしての活用です。もう1つはマーケティング活用です。(p.21)
アリペイを提供しているアリババ傘下の金融会社「アント・クレジット」が2015年にはじめた「ジーマ・クレジット」があります。ジーマ・クレジットは単体サービスではなく、アリペイの機能の1つです。・・・「ジーマ・クレジット」と呼ばれるこのスコアは基本的に「支払い能力」を可視化したもので、評価軸は「個人特性」「支払い能力」「返済履歴」「人脈」「素行」で、スコア幅は350点~950点です。スコア精度は高く、ユーザーから信頼されています。ジーマ・クレジット機能の利用者は、アリペイ公式サイトによると5億2,000万人にも及びます。(pp.22-23)
ディディがすごいのは、良くも悪くも徹底的に性悪説で、放っておいたら何をするか分からないので、「人は実利主義である」という認識の下、マナーの向上やサービス品質を一つひとつデータにとって可視化し、ドライバーに課題を課す仕組みを作って解決したことです。(p.31)
スコアを高くしたいという思いを喚起することで、手に入りにくい属性データをユーザー自身に入力させることができ、さらに質の高いデータを獲得し、金融だけでなくマーケティングに活用することができます。その意味では、金融が弱く、ECも弱いテンセントにとっては、この情報はあまり活用価値のないデータなので、テンセントは本気でこのサービスのシェアを取りに行こうとはしていません。(p.33)
中国の若い先進企業とこうしたアイデアを話すとき、いつも「それは、買い手と売り手にとってどんなメリットがあるの?」という質問が出てきます。実利主義だからこそ、インセンティブ設計をしっかり行い、Win-WInの関係を作ろうとするのです。日本企業はサービスを単純に模倣するのではなく、こうした姿勢から学び、ユーザーの生活や社会システムをどうアップデートするのかという視点で考える必要があると、強く感じます。(p.33)
中国の平安保険グループの事例。
歩数計機能。秀逸なのは、ユーザーは1日が終わる前に一度アプリを開き、「歩いた分を換金する」というボタンを押さないと、歩数がリセットされてしまうという仕組みです。そのためユーザーは、必ず1日に1回はアプリを開く行動が習慣化しています。(p.38)
従来であれば、ブランドイメージを作るために商品広告を出すことがマーケティング投資の王道でしたが、接点を多く作って行動データを活用する時代に突入した結果、「顧客体験による価値提供でユーザーを集める場を作る」という新たな広告投資の姿が見えてきています。デジタル系スタートアップが単年度売上など無視し、行動データ獲得やユーザー集めのために利益度外視の打ち手を打ってくることも少なくありません。(p.39)
デジタルと行動データを駆使して最適なタイミングで最適なコミュニケーションを取れるようになり、全体的な営業工数や負担はむしろ減り、効率化されます。これによって空いた時間は、より信頼を創るコミュニケーションに充てることで、ユーザー側にも企業側にもメリットがある仕組みになっていると言えます。(p..41)
すべての事例で共通していることは、エクスペリエンスと行動データのループが競争原理の根幹になっていることです。具体的には次のようなことです。(p.42)

  • オフライン行動のすべてがデジタルデータ化し、その保有と活用が鍵になる。
  • 行動データは一人当たりの量が重要であるため、ユーザーとの接点は高頻度である方が望ましい。
  • 行動データを貯め続けるためには「楽しい、便利、使いやすい」といった体験品質の高さが必須になる。
  • データを活用することで、適したタイミングで適したコミュニケーションでのアプローチが可能になり、体験がさらに良くなる。
「消費はモノからコトへ」と長く言われ続けていますが、アフターデジタルにおいては、「顧客体験」や「ジャーニー」という言葉を使った方が適切です。「コトが重要ではない」ということではありません。多くの日本企業は商品の背景にあるブランドストーリーとして「コト」を提供し、実際、うまくいっていると思います。この財産はアフターデジタルでも間違いなく活かせます。(pp.42-43)
オンラインがオフラインを侵食して溶け込み、ユーザーのあらゆる行動データが一つひとつ取得できる時代になったので、そのデータをフル活用してユーザー体験を高めていくビジネスモデルを構築できます。もっといえば、そうしたモデルを早く構築した企業が勝ち残るのです。(pp.43-44)
【ビフォアデジタル】リアル(店や人)でいつも会えるお客様が、たまにデジタルにも来てくれる
【アフターデジタル】デジタルで絶えず接点があり、たまにデジタルを活用したリアル(店や人)にも来てくれる。
デジタルトランスフォーメーションを推進する上で、この考え方に転換できるかどうかが最も重要ですが、ビフォアデジタルにどっぷり浸かっていると、非常に難しい思考法になります。「デジタルツール」という言い方がありましたが、もはやリアルの方が「ツール」になります。つまり、「デジタライゼーション」の本質は、デジタルやオンラインを「付加価値」として活用するのではなく、「オフラインとオンラインの主従関係が逆転した世界」という視点転換にあると考えます。完全なオフラインはもはや存在せずデジタルが基盤になるという前提に立った上で、いかに戦略を組み立てていけるかという思考法が必要不可欠になります。(pp.47-48)
「デジタルトランスフォーメーション」という言葉は、企業のためにあるのではありません。社会インフラやビジネスの基盤がデジタルに変容(トランスフォーム)することを指しているのです。基盤が変化するわけですから、私たちの視点もそれに合わせて変えていかないといけない、ということだと思います。ビフォアデジタル的な世界の捉え方や視座を持ったまま、デジタルトランスフォーメーションを叫んでいる。今の日本はそんな状況にいると感じています。(p.48)

この一説は非常に示唆に富んでおり、ドキッとさせられました。ここに書かれている通り、視座を変えることができないと本質が見えない。そしてこれまでにも書かれていましたが、アナログの世界で成功している人・企業ほどその視座を変えることこそが最も難しいポイントなのだと直観的のも分かります。

既にデジタル側に住んでいる人たちからすると、リアルチャネルはデジタルに包含された一部のツールなので、メールよりも、スカイプで直接顔を見てコミュニケーションしたほうが便利と実感しており、頭ごなしに「ダメ」と言われるのは理解できない理屈です。(p.49)
リアルとデジタルの役割の逆転を含む「アフターデジタル型の接点構成」は「カスタマーサクセス理論」における接点の考え方である、ハイタッチ、ロータッチ、テックタッチと非常に親和性が高いです。この考え方は、「3つのレバレッジ力の異なる接点を組み合わせて顧客との関係を築いていくべきである」と説いています。ハイタッチは人が個別対応する最も密接な接点、ロータッチは人が複数人を相手にする接点、テックタッチは人数制限なく展開可能で、人が介在する必要のない接点(オンラインサロンなどで介在する場合もある)を指しています。基本的には「顧客をより良い状態に導くために、顧客の階層に応じて対応レベルを使い分け、顧客の成功と自社の収益とが両立する合理的なバランスを取る」としています。(p.51)
ハイタッチ 人接点 訪問、会議、勉強会など個別対応する接点
ロータッチ 人・場所接点 ワークショップ、イベントなど同時に複数対応するリアル接点
テックタッチ デジタル接点 メールやオンラインコンテンツなど、テクノロジーで量産可能な接点

 

オフラインからオンラインへと生活基盤の移行が進む中、いまビジネスを行う私たちにとって必要なことは何でしょうか。その1つtの会として私たちが考えているのが、アフターデジタル時代における成功企業が共通で持っている思考法としての「OMO(Online Merges with Offline、またはOnline-Merge-Offline)」という概念です。これは、オンラインとオフラインが融合し、一体のものとして捉えた上で、これをオンラインにおける戦い方や競争原理として捉える考え方を意味しています。(p.54)
OMOという言葉は、グーグルチャイナの元CEOで、現在シノベーションベンチャーズを率いる李開復(リ・カイフ)が2017年9月ごろに提唱し始めた言葉です。李開復は、オンラインとオフラインが融合した社会そのものをOMOと呼び、著書で次のように述べています。

ソファに座って口頭でフードデリバリーを注文することや、家の冷蔵庫にあるミルクが足りないことを察知してショッピングカートへの追加をサジェストすることは、もはやオンラインでもオフラインでもない。この融合された環境をOMOと言い、ピュアなECからO2Oに変わった世界をさらに進化させた次のステップである。

李開復は、事例としてシェアリング自動車やタクシー配車、デリバリーフードなどを説明し、OMOの発生条件として次の4つを挙げています。 

  • スマートフォンおよびモバイルネットワークの普及
  • モバイル決済浸透率の上昇
  • 幅広い種類のセンサーが高品質で安価に手に入り、偏在する
  • 自動化されたロボット、人工知能の普及

これら4つの条件が満たされると、「リアルチャネルで会ってもオンラインで常時接続し、その場でデータが処理されてインタラクションすることが可能になるため、オンラインとオフラインの境界は曖昧になり、融合していく」と述べています。(pp.54-56)

中国では単純に「オンラインとオフラインの融合」と表現すれば意味するところは伝わるのですが、ビフォアデジタルから抜け切れていない日本では「デジタル側が土台になっている」という前提条件もなくデジタル接点もまだ少ないため、オンラインとオフラインの融合と言ってしまうと、「今あるオフラインを軸に、オンラインをくっつければよい」と考えてしまいます。だからこそ、OMOは「オンラインとオフラインを融合し一体のものとした上で、これをオンラインにおける戦い方や競争原理と考えるデジタル成功企業の思考法」と捉えることが必要なのです。言い方を少し変えてみると、「オンラインとオフラインは融合してボーダレスになり、どこでもオンライン化した状態になるため、デジタル起点の考え方が必要である」となります。(pp,57-58)
ビットオートの戦略部門の方が、自社の紹介をしてくださった際、こんなことを語ったのです。

我々がやりたいのは、次の通りです。免許を取る、車を買う、車を使う、車を売る、そしてまた買うプロセスに戻る、これを我々は顧客中心の「カーライフサイクル」と呼んでいます。このカーライフサイクルのすべてをデータで明らかにし、それによって、より顧客中心のカーライフを提供することが我々の使命です。そのために、登録する様々な企業に投資したり提携したりしています

ビットオートは、カーライフにまつわるエコシステムを作っているプラットフォームプレイヤーだったというわけです。例えば、洗車やパーキング、車の保険、ユーザーのドライブ歴を記録するアプリや免許に関するサービスなどに投資や提携をしています。そして、様々なサービスから得られたデータをサービス開発やコンサルティング会社は、既に約7割のカーメーカーが頼る企業に成長していると言います。(p.59)

一番重要だと思っているのは、いかに高頻度低価格でユーザーのタッチポイントを多く生み出して、データを取得できるか。・・・なぜ企業側がそこまでデータを収集しなくてはいけないかというと、これからのビジネスはデータをできる限り集め、そのデータをフル活用し、プロダクトとUX(顧客体験、ユーザーエクスペリエンス)をいかに高速で改善できるかどうかが競争原理になるからです。(p.63)

OMOにおいての重要な考え方
1.チャネルの自由な行き来

企業側は全方位的に、それらすべてで接点を持つビジネス設計をすべき。それがOMO型ビジネスの一つの本質。

2.データをUXとプロダクトに返すこと

行動データをフル活用し、ユーザーにプラットフォームに長く滞在してもらおうと全力で取り組む。そのため、得られたデータをプロダクトとUXに還元し、より良い体験をユーザーに返していかないと勝ち残れないと考えている。アフターデジタルではそうしないとどんどん顧客接点が失われ、データが取れなくなっていくという競争原理が前提。

3.リアルも含めた高速改善

デジタルに包まれたリアル接点という構造が前提にされていて、こうしたオンライン側の思考法で、プロダクトや店の構造の高速改善も行っていくのがOMO的な思考法。リアル接点であっても、あたかもウェブサイトのユーザー行動のようにデータを取得し、それらを活用すべきだというのが本質。

3点ともユーザー志向、顧客視点の考え方。アフターデジタル移行後の中国は、日本よりも「もっと社会を便利にしよう」「価値や利便性、インセンティブを相手に与えよう」と考え抜かれている。O2Oとは「チャネルをつなげて送客する」という企業視点の考え方でしたが、OMOは「顧客から見たら融合しているほうが便利」という顧客視点の考え方です。そこが本質的に異なっています。

アリババのジャック・マーは「10年、20年後の未来に、ECがなくなり、代わりにニューリテールが出てくるだろう。これはオフライン、オンラインと物流の融合である」と言っています。彼が意味しているのは、オンラインとオフラインをユーザーが区別しなくなり、企業側も販売や物流をこのような論理で分けなくなる、ということです。(p.67)
今後はオンラインとオフラインという概念が曖昧になってやがてはなくなり、ボーダーレスになります。顧客はオンラインやオフラインのどちらで買おうなどと意識をすることなく、近くの一番便利なソリューションで買い物がしたいと思っているだけです。オンラインとオフラインを分けて考えることからの脱却が必要。(p.90)
日本ではオフラインにあるものを、無理やりオンライン化しようとする傾向があるように思います。例えば、オフライン的なチラシ広告の見せ方をそのままウェブに適用したり、接遇やデザインの素晴らしいオフライン店舗をそのままオンラインで再現しようとしたりするのはその例です。それらはすべて逆OMO型であり、アフターデジタル的な思考法ではありません。(p.91)
オンラインとオフラインが融合した世界であるOMOにおいては、もはやオフラインは存在しないので、「オンラインと同じ考え方でリアルの接点も考えよう」となります。そうなれば、例えばデジタル側で言っていた理想行動に近付けるという思考法でオフライン側も設計することになります。すると顧客はわざわざ店舗に行く必要はなく、オンラインで注文するのが一番便利ならそうするし、店舗が近くにあるならそこに行くし、持ち帰りが面倒なら店に注文して届けてもらうという融通無碍な思考が生まれ、そのために店のデザインやサプライチェーンを最適化させていきます。(pp.92-93)
店舗は物理的制限からスタートしているため、それをデジタル側に持って行こうとすると、物理的制約をデジタル側に持ち込むことになります。しかし本来デジタルは理想行動を作れるはずなので、デジタルを起点に考えるとより自由な発想ができます。これが、「企業はアフターデジタルで考え、デジタル起点でビジネスを展開すべきだ」と言っている理由の1つであり、結果、顧客の選択の自由度や利便性といった体験品質を飛躍的に上げることができます。(p.93)
自分が正直に支払い、善い行いをコツコツ行えば、無駄な照明をしなくても自分が信頼できる人間だと理解してもらえる。近未来的なことが、「デジタル体験側に軸足を置いて思考する」という共通概念を持った人々によって既に生み出されています。こうした「顧客にとって最も便利な体験」を提供することで、さらに行動データがたまり、「自分に合ったものをいつでも提示してくれる」「最適なタイミングで連絡をくれる」という、さらに便利な状況を生んでいくのです。その根幹の社会状況の捉え方がアフターデジタルであり、ビジネス思考法がOMOなのです。(p.93)
すべてが可視化されるので、頑張りが分かりやすくスコアで確認でき、何かしらの報酬ももらえます。デジタルがリアルを包み込んでいることを前提に考えるのが当たり前になると、すべてはデジタル世界からリアル世界を眺めようとするようなものになっていくのではないでしょうか。(p.96)
顧客接点データが膨大になると、企業間の競争原理は「この接点との行動データを使ってどのように良い体験を作り、接点間を移動させ、自社サービスのカスタマージャーニーへの顧客吸着度を高めるか」というものに変わってきます。自らの経済圏への吸着度を高め、より包括的なデータ収集を行うという目的のためであれば、「体験価値が高くてユーザーを大量に抱えている一方で、まともにマネタイズされていない」といったサービスを買い上げて自社経済圏に組み込みます。シェアリング自転車がその最たる例と言えます。データ取得を担当する事業や、マネタイズする事業などを含めて、データを共有することでユーザーを吸着する経済圏が作られています。これが「データエコシステム」です。(pp.98-99)

UXの段階
第1段階:ペネトレーション
第2段階:ディフュージョン(普及・拡散)
第3段階:エボリューション
第4段階:データドリブン
第5段階:ホリスティック・エクスペリエンス

 

著者の藤井さんが書かれた記事に詳しく図つきで掲載されていますので、こちらをご覧ください。私自身も最近ぼんやりと考えていたことが明確に書かれていて、頭がすっきりしました。

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