著者：音部 大輔 …
| タイトル通りで、マーケターとしてのモノの見方を教示してくれています。これまた学ぶべきところの多い書です。私自身、転職して改めてマーケティング要素の強い役割になったので、響くところ多数ありで非常に役に立ちました。（Inobe.Shion） |
| 内容紹介
P&G、ユニリーバ、ダノン、資生堂…… 技術による差異化が難しい今、企業が持続的に成長するには、 マーケティングとは何か、ブランドとは何か、競合とは何か、 商品開発、広告宣伝、営業・販売といったマーケティング関連業務に携わる 本書では、P&G、ダノンジャパン、ユニリーバ・ジャパン、日産自動車、 <プロマーケターの常識、あなたは答えられますか?> 第1章 市場創造とブランドマネジメント 第2章 戦略の実践 第3章 ブランドマネジメント 第4章 マーケティングのこれから 内容（「BOOK」データベースより） 先進企業でマーケティング部門を育成・指揮してきた著者が教える、ビジネスを成功に導くプロマーケターの“共通言語”。 |
| マーケティングのプロフェッショナルとして自身を確立するためには、行動と実行に加えて、視点と思考についてのスキルがあると選択の幅を持ちやすい。・・・消費者や広く人類によりよく奉仕するためにはも、多様な視点や発想を有していることが望ましい。（pp.3-4） |
| 競合先は必ずしも同じ業界の同じ形態のものとは限らない。その競争関係は、ベネフィット、財布、胃袋、時間といった複数の軸で説明が可能だ。自分のブランドが提供するベネフィットがどのような競合と市場を構成していくべきか俯瞰することはブランド戦略を立案する際に最も重要な懸案事項の一つである。（p.12） |
| 多様な競合関係は、当該ブランドの製品やサービスとしての機能を見るよりも、ベネフィット（＝便益、つまり顧客が得られる価値）を見極めることでよりよく認識できる。（pp.14-15） |
| 市場とはすなわち、どのブランドや製品カテゴリーと競合しているか、という概念だ。市場にプレーヤーがいるというよりも、プレーヤーたちが競合する場所が市場だと考えたほうが現実的であることが多く、多様な競合を捉えるために汎用性が高い。（p.15） |
| ベネフィット競合はブランドの本質的な提供物であるベネフィット上、あるいはベネフィットが解決するジョブに基づく競合である。いわば、消費者の「（達成すべき）目的」に立脚した競合関係を示している。対して、消費者が目的達成のために投下できる「（限定的な）資源」に基づいた競合関係となるのが財布、胃袋、時間だ。（p.15） |
| 誰もが自分のブランドが帰属する製品カテゴリーの、同価格帯の製品やサービスを注視しがちだ。もちろん、これらの競合の動向は注視しておいた方がいい。ただ、そうした競合先だけを見ていると、本質的な競合関係や市場を見逃すことがあるので注意が必要だ。（p.18） |
| 新市場を創造するから競合はいない、と考えるとこのような競争関係を見誤ってしまう。こうした潜在的な競争相手を「ソース・オブ・ビジネス（Source of business）」と呼ぶが、不明確なままでは効果的な競合対策を立案しにくい。反対にもしわかっていれば効率的に対応策を用意できるだろう。（p.22） |
| ２位が１位になるときは、最上位の属性で１位ブランドをしのぐ時ではない。むしろ、かつては最上位ではない属性の順位が最上位になるとき、その属性を有するブランドが１位になる。つまり、「いい○○」の定義が変化したときに、ブランドのシェアが大きく変わる。（p.27） |
| マーケティングもブランディングも共に「消費者の認識に作用して、職人などの消費者行動に必然的に提供する企業活動である」という点は共通だ。同時に、それぞれ固有に課せられた役割に違いがある。マーケティングは「属性の順位を転換して市場を創造する」ことを目指す。結果的にニーズを作り出すことにつながる。対して、ブランディングは「ブランドの意味の確立」を目指す。こちらは、ベネフィットに作り出すことにつながる。両方がうまく機能することで、消費者の満足に基づいた持続的な売上と利益の成長を期待しやすくなる。（p.30） |
| 認識に影響を与えるべく一連の活動で多様なメッセージを効果的に組み合わせることが、マーケティングとブランディングの両方を立案・実行する際にとても重要な関心事となる。うまくできれば、消費者は新しいニーズを認知し、理解し、新しいブランドを覚えてくれる。（pp.32-33） |
| 優れたマーケティングやブランディングは、優れた建築と同じように「人間」を起点にしている。我々は、消費者である前に人間だ。マーケティングの最も重要な役割は属性を転換して「いい○○」を定義することである。そして、「いい○○」の新しい定義が市場を創造していく。あるいは既存の市場のルールを変えて、市場を再創造する。（p.34） |
| マーケティングとは市場創造 | 最も重要な役割は属性の順位を転換して「いい○○」を定義すること。 |
| ブランドとは意味 | ブランドとは意味であり、ブランディングは意味づくり。その過程で重要のなのはパーセプション、とまり認識や知覚。市場創造もブランディングも認識管理が必要。 |
| 製品と商品という似た言葉がある。製品はモノそのもの、工場で作られた段階のモノを言う。対して商品は、ブランドが付与されて消費者が購入するもの、と解釈できる。式で書くと次のようになる。
商品＝製品⁺ブランド 消費者が商品を購入する際に支払う金額を価格という。対して、工場から出てきたモノの価格を原価という。・・・ 価格＝原価⁺利益 ２つの式が似ていることにお気づきだろう。消費者が購入するモノが商品でその値段が価格、工場から出てきたモノが製品でその値段が原価。であれば、ブランド＝利益ということになる。ブランドの意味がより多くの人に、より一貫して認識されることでブランドの力が強くなれば、より大きな利益とバランスすることができるようになる。（pp.40-41） |
| 多くのブランドマネジメントでは売り上げの５～15％程度をマーケティングに使う。そして、同程度の利益率を達成していることが多い。もちろん、ブランドやカテゴリーに差はある。差はあれど、マーケティング予算が利益率に対して十分な大きさを持っていると、マーケティング予算の使い方が利益率に大きな影響を与えることになる。（p.42） |
| マーケティング予算をマーケティング「費用」と呼ぶ会社と、マーケティング「投資」と考える会社がある。費用と投資の違いがどこにあるのか理解できれば、マーケティング予算は費用ではなく投資として運用できる。費用は資金の一過性の消費であるのに対し、投資は将来のリターンを期待して資金を投下する。どうすれば費用を投資化できるだろう。ブランドマネジメントにおいては、消費者の記憶を使うことでマーケティング費用だったものがマーケティング投資になる。（pp.42-43） |
| 「時代や消費者の変化に合わせてブランドも変化しなくてはならない」というのはよく聞くフレーズでもあるけれど、ブランドの根幹の「意味」、ブランドが根本的に発しているメッセージを頻繁にかえていいということではない。ブランドが立脚する「意味」の一貫性を保ちつつ、伝達方法や表現方法などの「手段」を時代の変化に合わせていくべきである。（p.46） |
| 社会への貢献をどのように実現していくのか、ブランドのビジョンやミッションに示しておくべきだろう。人がパンのみに生きるのではないのと似ている。ただ、人がパンなしでは生きられないように、ブランドも存続の手段として利益を必要とする。（p.47） |
| ブランドが「意味」であるとき、その意味管理、意味作りの活動全般をブランディングと呼ぶ。ブランドを確立して、自転車操業的な施策の連発に頼ることなく持続的な成長を志向するのがブランドマネジメントが目指すものである。・・・作ったモノに名前を付けるのではなく、ブランドの意味を具現化するモノを作るのがブランドマネジメントの方法である。（p.48） |
| 各社に共通する要素を概観しつつ、ブランドマネジメントの要諦を示したい。共通して定められるのは「市場」「ターゲット」「ベネフィット」の3項目である。（p.49） |
| どの市場でブランドを構築するかというのは、ブランドそのものの議論ではないが、ブランディングにとても大きな影響を及ぼす。市場を定義する際には、既存の製品カテゴリーのみを注視することが多いが、どの製品やブランドがソース・オブ・ビジネス（Source of business、売上獲得の源泉）となり得るのかを考えることで、より広い視野を持つことができる。・・・市場の中で競合がいるというより、競合と競い合う場を市場と呼ぶのが現実的だ。競合との相互作用の中で市場が出来上がり、その市場自体も近隣の市場と競合している。（pp.49－50） |
●ブランドを明示する規定書で定めるべき主な項目
| 定める項目 | 定めるポイント |
| 市場 | 定められ確立した市場を選ぶのでアhなく、競合と競い合う場を新たに定義する。 |
| ターゲット | 既存の愛用者より、確立した意味やベネフィットに共感してくれる消費者層を定義する |
| ベネフィット | 技術の進化で生まれた機能ではない。消費者がブランドから得られること、その期待値を適切に設定する。 |
| リピートにつながらない新規顧客（トライアル）は有害だ。トライアルの獲得はマーケティングの醍醐味であることは間違いないが、そこから得られる利益は多くの場合マイナスであり、リピートにつながってこその新規顧客獲得である。こうした考えを徹底させるにはよく使われるパーチェスファネルではなく、エレベーター型の概念を採用すべきである。（p.56） |
| いざ戦略を立てるとなると、様々な方法やプロセスが存在する印象があるが、実践的には、気にすべき要素は「目的」と「資源」に集約される。戦略とは、「目的達成のための資源利用の指針」と解釈すると、その立案、実行、改善においても理解しやすい。組織全体に戦略の考え方を浸透させる際にも、構成要素が少なく簡潔な考え方であると、共通言語として組織全体が有機的に協働しやすくなる。このシンプルな定義は、マーケティング戦略立案から組織構築の方針策定に至るまで、汎用的に使える。習得するとブランドのマーケティング諸活動がお互いに整合性を高め、効率的になっていく。結果的に、より高い目的達成を効率的に実現する実行計画につながる。（p.66） |
| ジャイアントキリング(自分よりも強大な競合に勝利すること)の予定は、現有資源をいかに強化し、あるいは競合に資源をいかにうまく使わせないか、だ。完全な正面衝突では、負けは目に見えている。こういった状況で重要なのは、見えない資源を使うことである。そのためには、地の利や士気なども含めた見えにくい資源を見通す視点を獲得する必要がある。（p.73） |
| 資源の獲得には大きく分けて2つの方法がある。1つは現存するものの、休眠中で活用できていない資源を見つけて活性化する方法。もう一つは既存の資源を使って新しい資源を獲得する方法だ。資源が休眠中なのは、それが資源だと見えていないからだ。そして、そういった休眠資源を見るために視点をうまく広げられないのは、無意識にバイアス(偏向)がかかっているからである。かかったバイアスを取り除くのは難しいが、違うバイアスをかけることで強制的に違う視点を得る方法がある。（p.83） |
●資源を獲得する２つの方法（p.87）
| 1 | 活用できていない資源を見つけて活性化する |
| 一段階深く考えてみたり、競合製品の優位点ではなく単純な「差」を見て強みに転換する方法を考えたりする。 | |
| 2 | 基礎的な資源を消費して新たな資源を入手する |
| 資金、人材、時間などの基礎的な資源を使い、新たな資源の獲得、強化を進める。人材へのトレーニング、新設備の導入などが該当。 |
●現場の声を引き出す3つの質問（p.95）
| 1 | うまくいっている活動は何ですか？どうしてだと思いますか？ |
| 各店舗や営業が何を目標に設定しているのかが理解できる。現場視点で競争力のある資源が言及されるため、本社による全国レベルの支援強化につながる現場の知恵を見出せる可能性がある。 | |
| 2 | うまくいっていない活動は何ですか？どうしただと思いますか？ |
| 現場が目標達成のために、最も重要だと考えている要素が示される。本社やブランドとの見解の違いから、不調の原因を見出せる可能性がある。 | |
| 3 | もし、支援に糸目をつけずにこの店舗の売り上げを倍にするとしたら、何をしたいですか？ |
| 回答はとても本質的なものになることが多く、現場でしか見えない知見を効果的に得られる。 |
| つまるところ、市場競争は人材の力で決まる。マーケティングでもブランディングでも、「人は城、人は生け垣、人は堀」である。人材を育成し、人材を魅了できない組織に未来はない。とはいえ、属人的にしてしまっては、ブランドの永続は心もとない。ブランドは人よりも長生きできる存在だ。自分が引退した後でも、自身が関わったブランドが生き生きとして、人々に愛されている姿を目指すのはブランドマネージャーの美学の一つであるだろう。（p.97） |
| どうすれば組織は理路整然とした思考と意思決定に執着できるようになるだろう。うっかり感情的になされるその場限りの判断を回避するためにはどうしたらいいだろう。簡単な特効薬は、常に目的を明確化し続けることだ。（p.106） |
| プロフェッショナルであるためには、こう考えてみてはどうだろう。目的が不明確であれば、すなわち会社やマネジメントの期待が不明確なままでは、会社や上司の期待を越えることもできない。プロフェッショナルであるなら「期待を超える」ことを自らのチームにも課したいものだ。目的を明確にし、期待を確認することはプロフェッショナルの心得であるし、期待を超えるための正しいステップでもある。（p.106） |
活動の目的を確認する３段階（pp.107-108）
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| 常に目的を確認し続けていると、「目的が明示されるとほとんどの人はその目的に論理的に沿う提案をするようにある」ということが分かってくる。非論理的な意思決定や提案は、「論理的に考えてください」と言い続けてもなかなか達成できるものではないが、「目的を明確にする」という文化が出来上がるにつれ、ほぼ自動的に大多数が論理的になっていく。組織によっては、早ければ半年ほどで浸透する。（p.109） |
| ブランドは通常のキャリアの年数である40年どころか、場合によっては人の寿命よりも長く存続できるものである。プロダクトや技術は自ずと美術の陳腐化によるライフサイクルがあるが、ブランドにはライフサイクルはない。あったとしても、ずっとゆっくり進む。ブランドは意味であり、ベネフィットを体現するからだ。言葉や概念の陳腐化は技術よりも遅い。ライフサイクルを持たないブランドの効力を最大限に生かそうと思えば、仕組化し、再現性を確保しておく必要がある。人材の継続的な育成、ブランドマネージャーの再生産能力はブランドマネジメント制に欠くべからざる重要項目である。（p.117） |
「いいマーケター」を定義するに当たっては、企業や部門の大義であるビジョンやミッションを完遂するために必要となるスキルやコンピテンシーを、成長の段階や職責に応じて記述しておくと客観性を維持しやすい。例えば、下記のような具合だ。（pp.117-118）
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| マーケティング活動には設計図が必要だ。その1枚目はブランドのあるべき姿を示す「ブランドの定義書」、2枚目はマーケティングの諸活動を示す全体設計図としての「パーセプショナルフロ―・モデル」だ。例外的に、天才が自ら指揮を執る場合には不要かもしれないが、ブランドが天才個人への属人性に縛られることになりかねない。時に人の寿命よりも長く存在するがブランドであることを考えれば、個人への依存は長期的には望ましいものではない。（pp.176-177） |
| 手元に「ブランドホロタイプ・モデル」と呼ぶフォーマットがあるので、これを基に概要を見てみよう。・・・ （１）大義 （２）市場／競合 （３）ターゲット消費者 （４）ベネフィット （５）エクイティ （６）パーソナリティ （７）アイコン （８）機能／性能 |
| 大義（Vision, Mission, Value, Role） | |||||||||||
| 市場／競合 | ターゲット消費者 | ベネフィット | |||||||||
| ブランドエクイティ | パーソナリティ | アイコン | 機能／性能 | ||||||||
●一般的なカスタマー・ジャーニー・マップとパーセプションフロー・モデルの違い（p.189）
| カスタマー・ジャーニー・マップ | パーセプションフロー・モデル | |
| 注目点 |
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| 時制 |
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| カテゴリーとの関係 |
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ちなみに、この著作ですが、「明日から仕事がうまくいく24のヒント」と書かれているのですが、その24というのは小見出しになっていまして、下記のとおりです。
| 第1章●市場創造とブランドマネジメント （1）あなたのブランドの「競合は何か」 （2）あなたの参入している市場で、「いい〇〇（製品カテゴリー名）とは何か」 （3）「マーケティングとは何か」、そして「ブランドとは何か」 （4）「ブランドを持つことの意義は何か」 （5）あなたのブランドの「競合先、ターゲット消費者、そしてベネフィットは何か」 （6）あなたのブランドの「顧客は誰か」、そして「誰に語りかけるべきか」第2章●戦略の実践 （7）目的と資源は、正しく明示できているか （8）目的を見失わないために、何に気をつければいいか （9）強い、とはどういうことか （10）現場の観察力を引き出すために、何を聞くべきか （11）属人的な成功を再現するために、何をすべきか （12) 組織全体が論理的に思考するために、何をすればいいか 第3章●ブランドマネジメント 第4章●マーケティングのこれから |
