エンジニアのためのマネジメントキャリアパス


エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド

著者:Camille Fournier …  

「テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド」というサブタイトルがあり、どういう肩書のときにどういうスキルが必要かを説いてくれています。ただ日本とは違うところもあるので、表面的には取れないところも多いとは思いますが・・・(Inobe.Shion)

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内容紹介

本書は、技術系マネージャーとそれを目指すエンジニアに向けて、IT業界の管理職に求められるスキルを解説する書籍です。
テックリードからCTOになった経験を持つ著者が、管理職についたエンジニアが歩むキャリアパスについて段階をおって紹介します。
インターンのメンターから始まり、テックリード、チームをまとめるエンジニアリングリード、複数のチームを管理する技術部長、経営にかかわるCTOやVPと立場が変わることによって求められる役割について、それぞれの職務を定義しながらくわしく説明します。
さらに管理職の採用や評価、機能不全に陥ったチームの立て直し、管理職についてからの技術力の維持など、様々なハードルを乗り越えるための考え方やテクニックを多数紹介。
技術系管理職の全体を視野に入れ、各段階で必要なスキルを学ぶ本書は、マネジメントのキャリアを志すエンジニア必携の一冊です。

内容(「BOOK」データベースより)

本書は、技術系マネージャーとそれを目指すエンジニアに向けて、IT業界の管理職に求められるスキルを解説する書籍です。テックリードからCTOになった経験を持つ著者が、管理職についたエンジニアが歩むキャリアパスについて段階をおって紹介します。インターンのメンターから始まり、テックリード、チームをまとめるエンジニアリングリード、複数のチームを管理する技術部長、経営にかかわるCTOやVPと立場が変わることによって求められる役割について、それぞれの職務を定義しながらくわしく説明します。さらに管理職の採用や評価、機能不全に陥ったチームの立て直し、管理職についてからの技術力の維持など、様々なハードルを乗り越えるための考え方やテクニックを多数紹介。技術系管理職の全体を視野に入れ、各段階で必要なスキルを学ぶ本書は、マネジメントのキャリアを志すエンジニア必携の一冊です。

 

最初に、管理職全般ではなく、技術系の管理職のための本として断りが入っています。

及川氏の「まえがき」があるのですが、いろいろと考えさせられます。

日米問わず、エンジニアはマネジメントに関わることを毛嫌いする傾向があるため、マネージャー(管理者)は常に不足しています。そのため、マネージャーとして働いている方には相談相手がおらず、またベストプラクティスなどもあまり共有されていません。(p.vii)

●日本の雇用:メンバーシップ型雇用
→終身雇用が前提で、その人の雇用を守り通す

●米国など:ジョブディスクリプション型雇用
→職種が求めるスキルを持つ人を採用

「話してみる」というテクニックは私の経験からもお勧めです。・・・時には話しにくく、ついつい敬遠したくなることもあります。そのようなときでも敢えて話してみましょう。話しにくかったならば、逆に正直にそう言ってしまえば良いのです。・・・自分もあなたとの関係に困っている。解決するために話し合いたいなど。その結果、信頼関係が回復したり、以前よりもよくなることもままあります。(p.ix-x)
本書の中に、オープンドアポリシーは的外れという指摘があります。部下との1on1をなくし、代わりにいつでも自分に相談しに来てくれと言うのは機能しないと断言しています。(p.x)

及川さんがオープンドアポリシーを実験してみたところ、普段からうまく行っている部下は頻繁に相談や報告をし続けてくれたが、そうでない部下は疎遠になり、及川さん自身も話しにくい部下には話さないという状況になってしまったようです。そこから、ある程度強制的に時間を確保するということの重要性に気づかされたと書かれています。

では、本文に入っていきます。

上司に求めるべきことの第1ですが、それは「1対1で行うミーティング(以下、「1-1」)」です。これは直属の上司と仕事上、良好な関係を保っていく上で不可欠な要件です。にもかかわらず、これを怠ったり、「そんなミーティングは部下の時間を無駄にするだけ」と部下に思い込ませたりする上司が少なくありません。まずは1-1が部下の視点から見てどのようなものなのか、考えていきましょう。(p.2)

●1-1のミーティングの目的
(1)あなたと上司との間に人間的な「つながり」を作ること。
(2)要検討事項について上司と1対1で話し合う定期的な場を設けること

「できる上司」なら、あなたが日常レベルで見せるちょっとした手腕や好ましい習慣に目ざとく気づき、それを評価してくれるはずです。良きにつけ悪しきにつけ上司からのフィードバックはきちんとメモしておいて、職務の自己評価を書く際に活用しましょう。理想を言えば、部下がお褒めの言葉を頂くのはどちらかと言えば人前で、またお叱りを受けるのはできれば1対1で、が望ましいと思います。(pp.4-5)

このあと、新人のメンター~さまざまなランクの管理者を経て、経営幹部に至るまでのキャリアパスについて、書かれています。

非常に読みごたえがありますので、是非トライしてみてください。

最後のまとめのところから、ポイントを抜粋します。

私自身、身をもって学んできた中で何より大事だと思っているのは「人の管理がうまくなりたければ、自分自身を管理できるようにならなければならない」という点です。自分がどのように反応しているのか、どんなことからインスピレーションを受け、元気をもらい、どんなことに苛立ったり怒ったりしているのかなど、自分自身を理解することに時間を投じれば投じるほど、人的管理の手腕も磨かれていくのです。(p.279)
「すごい上司」は、意見の相違や争いを解決する名人です。意見の相違や争いを解決する能力を磨くというのは「話し合いに自分自身のエゴを持ち込まないコツを身に付ける」ことにほかなりません。複雑な状況を正確に見抜くには、自己流の解釈や筋書きに目を曇らされないことが必須です。相手にとって耳の痛いことでもあえて告げ、相手にきちんと耳を傾けてもらうためには、自己流の筋書きで事実を粉飾しない能力が必須です。(p.279)

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