はじめての社内起業


はじめての社内起業 「考え方・動き方・通し方」実践ノウハウ

著者:石川明 …

リクルート社で多くの新規事業に携わった著者の「考え方・動き方・通し方」実践ノウハウ。実体験からの言葉は重みがあります。(Inobe.Shion)

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内容紹介

◆「社内起業」「新規事業」本の定番!
◆2017年度経済産業省<起業型人材育成プログラム「始動」>で、
著者が講師を務めました!

会社員だからこそできる「起業」がある!

本書は、会社を辞めて起業する「独立起業」ではなく、社内で新たな事業を生み出す「社内起業」に特化した実用書。
この1冊で、事業創出の「考え方」から社内での「動き方」、企画案の「通し方」まで、「社内起業」ならではの必須ステップと基本ポイントがしっかり身につきます。

著者は、元リクルート新規事業開発室マネジャーで、自身も総合情報サイト「All About」を社内起業した経験を持つ、
新規事業インキュベータの石川明氏。
これまで携わってきた新規事業は100社・1,500案件、
育てた企業内起業家(イントレプレナー)は3,000名超。
NTTなど大手企業で続々導入のリアルメソッド初公開です。

社内で新規事業開発を担当している方や新たに担当になった方、
将来、社内で自ら事業を立ち上げたいと考えている方必読の1冊です。

■人気ビジネスサイト「東洋経済オンライン」で著者が好評連載中です!
「会社員なら知っておきたい「新規事業」の処方箋」

●大手企業や有名企業で大好評!
本書が、企業研修や勉強会で、続々採用されています!

◎あのビジネス書ヒット作の著者からも、推薦コメントを頂いています!

・山田英夫氏 (早稲田大学ビジネススクール)
主著『競争しない競争戦略』

社内起業は、マーケティングそのものである。
顧客へのマーケティングであり、トップへのマーケティングでもある。
「売れる仕組み」と「決めやすい仕組み」の共存が本書のウリだ。

・小倉広氏 (組織人事コンサルタント・心理カウンセラー)
主著『アルフレッド・アドラー 人生に革命が起きる100の言葉』

新規事業の「定番書」としてだけでなく、既存事業に「喝! 」を入れる事業リフォームの教科書として、
そして「大企業病」「お役所病」の処方箋としても大いにお勧めしたい。
痒い所に手が届く良書です。

・常見陽平氏 (千葉商科大学国際教養学部 専任講師・働き方研究家)
主著 『僕たちはガンダムのジムである』

会社と社会の閉塞感を打破する希望の1冊。
本気で新規事業を創りたい人にとって、こんなに使える本はない!

出版社からのコメント
「新規事業は雲をつかむ感じ。何から始めればいいのか…」
「アイデアが浮かばない。『自由に考えろ』と言うけど…」
「孤立無援。『敵』もいる。社内でどう動いたらいい?」 etc.
本書では、そんな社内起業(新規事業)の担当者が抱きやすい疑問と不安に丁寧に答えています。
いま大手企業を中心に続々採用されている石川氏のメソッド。
そのエッセンスをやさしく丁寧に解説した本書は、社内起業の「はじめ1冊」として最適です。

★各企業からも、数多くの反響が寄せられています★

◎まさに「社内起業家のバイブル」です!
社内で「新事業創出プログラム」を立ち上げたとき、管理者に本書を配りました。「社内起業家の前に立ちはだかる壁を、どのようにして乗り越えるか」など、著者の実務経験に裏打ちされたリアリティーのある内容。読む者を引き寄せます!
大手IT会社 新事業開発室M氏

◎ぜひ経営層にも読んでもらいたいオススメの1冊です!
従業員組合主催の新規事業コンテストの課題図書として活用しました。
日々の業務に励みながら、新規事業に対する従業員のモチベーションを向上させ、社内イノベーションを実現することは容易なことではありません。その意味で、本書は、新規事業に対するモチベーションを高めてくれます。社内イノベーションを実現するための「入門書」として、ほかに右に出るものはありません!
不動産会社 従業員組合 執行委員N氏

◎社内で新規事業開発プロジェクトを進める際に拝読しました。
同種の本だと、起業のための財務や組織構成のノウハウを紹介するケースが多いですが、本書は企業の実情や「あるある」を織り込みつつ、社内起業を成功させるコツやノウハウが満載。非常に参考になりました!
印刷会社 新規事業企画プロジェクトリーダー F氏

◎もっと早く読みたかったです!
大企業で新規事業を行う一番のネックは、「必ずしも適正のある人間が新規事業を手がける訳ではない」ということです。ミッションや仕事の回し方も既存事業とは大きく異なるため、新規事業に取り組むことは、個人にも組織にも大きなリスクが伴います。その点、本書は、「リスクをいかに少なく、社内で起業するか」をわかりやすく教えてくれる<教則本>のような存在です。一言で言うなら、「プロのドライバーを目指す前に、運転免許を取るマニュアル」そんな感覚の本です。
通信会社 事業開発部 N氏

市場分析、戦略立案、プランニングなどに関してはさまざまな経営学的手法が知られていますが、その「手前」、つまり「社内で企画をどう通すか」「経営陣と目標を共有するには」「進め方をオーソライズするには」といったノウハウを記した本はほとんどありません。実はそれらこそが成否を左右する大事なポイントなのですが、経営学者でもこの部分の知識は教えられません。実地で経験した者でなければ、語れない領域なのです。(p.7)

まさに「百聞は一見に如かず」の世界ですね。ここがまさにアカデミックと事業会社での実学との大きな違いで、それを実体験として経験しているか、机上かというところです。

「自分の会社が、世の中の役に立てることはないか」そのシンプルな問いかけが第一歩。それを具体的な形にしていくことが、新規事業開発という仕事なのです。(p.18)
自分のやりたいことがそのまま実行できることはめったにありません。大事なのは、「世の中のニーズ」と「あなたが実現したいこと」と「会社の目指す方向性」、この3つを満たすことです。この合致点を見つけられたら、それに勝る起業はありません。(p.19)
企業とは、「ヒト、モノ、カネ」といったさまざまな社会資源を1つに集めて「効率的に価値を生むためのしくみ」です。知恵やノウハウを蓄え、技術を発達させ、ブランドを築くことを通して、世の中の課題解決を可能としてきました。そう、世の中の誰かが抱えている「課題」を効率的に解決すること、それこそが企業の存在理由です。(p.20)
世の中に足りないもの、世の中が求めているものは何か。刻々と変化する環境とニーズに合わせた事業を生み出し続けないかぎり、企業は生き残っていけないのです。(p.21)
事業環境が変われば、そこに合わせた実行方法(How)を新たに考える必要が出てきます。さらに大きく変われば、目指すべき目標(What)そのものから見直す必要が出てきます。新規事業開発という仕事は、その最たるものの1つです。そのための能力を、いま企業は社員二強く求め始めているのです。(p.24)
「カッコいい大風呂敷と、地味な一歩」(リクルート新規事業開発室長だったくらたまなぶ氏の言葉)。「カッコいい大風呂敷」は、共感と支持、そしてパワーを生むもの。「地味な一歩」は、それを確実に実現するためのもの。これら両者をきちんと兼ね備えているか―この言葉はそれ以来、新規事業に取り組むときの私の信条になっています。(p.26)
《事前に社内で確認しておきたいポイント》(p.38)

  1. 新規事業開発に取り組む必要を感じているか
  2. どんな新規事業がよいと思っているか
  3. どの程度の予算を掛けられそうか
  4. 過去にどんな新規事業に取り組んできたか
  5. 過去にどんな形で新規事業を検討していたか
  6. 過去にどんな基準で新規事業案を判断してきたか
《担当者になったら「5つ」の覚悟を持つ》(pp.46-52)
①自分から率先して「失敗する」覚悟
②自分が主体者として「先頭に立つ」覚悟
③起業家としてなんとしても「カタチにする」覚悟
④社内資源を「自ら確保する」覚悟
⑤時に社内にも「敵を作る」覚悟

このように、新規事業担当者にはさまざまな覚悟が必要となりますが、会社がリスクを肩代わりし、身分を保証されながら起業に挑戦できるのですから、独立企業よりも大胆・強気でいられるのもたしかです。大きなチャレンジができるチャンスと捉え、是非積極的に挑んでください。(p.52)

会社と自分の「3つの輪」を重ねてみる(p.60)

  個人にとって 会社にとって
Can 自分ができること 経営資源
Need 組織から求められていること 世の中から求められていること
Want やりたいこと 経営ビジョン

 

経営者が新規事業に着手しようと考える背景・意図・ねらいの例
(p.63)
・既存事業の成長性に限界を感じている
(市場の縮小、代替品への移行、コモディティ化など)
・既存事業の将来的な収益性の低下を予想している
(価格相場の低下、競争の激化など)
・事業環境の変化に合わせ業態を変えていく必要を感じている
・既存事業の顧客満足度が下がってきている
・既存事業の周辺に魅力的な成長市場がある
・既存事業を通じて培ってきた技術力やマーケティング力を十分に
活かしきれていない
・競合に対する競争力を高めないと負けてしまう
現場からヒアリングできる内容は、次の3つに分類できます。
「事実」(例:売れている量、単価、製造コスト)
「仮説」(例:競争力が落ちているのでは?)
「意見」(例:高機能化すべきだ)
多くの場合、事実情報には個々人の仮説がくっついて、意見となります。これらをしっかり区別しておかないと、問題の本質を見失いがちです。

①事実+②仮説=③意見

まず最初の段階で集中的に収集すべき情報は「事実」です。現場の肌感覚から出る「仮説」や「意見」も貴重ですが、それらの検討はあとのフェーズにとっておきましょう。事実を掘り下げるには、「仮説」「意見」の情報を取り除き、 1つの項目についてさまざまな角度から情報を集めることが大切です。(pp.68-69)

「仮説」を立てるためのアプローチ(p.70)
1.「自社の課題についての仮説」を考えるためのアプローチ
例)収益を落としている市場・製品・チャネルは何か
例)競争力を落としている市場・製品・チャネルは何か
例)顧客や取引先から評価が低いことは何か
例)顧客や取引先からいただいている要望で対応できていないことは
何か
2.「自社の強みについての仮説」を考えるためのアプローチ
例)特定の市場・製品・チャネルでなぜ収益性が高いのか
例)顧客や取引先から自社が選ばれているのはなぜか
例)競合に比べて自社の特長は何か
3.「自社の周辺にあるビジネスチャンスの仮説」を考えるためのアプローチ
例)顧客や取引先が困っていることは何か
例)最近数字が変化しているものは何か。その理由は何か
例)以前に比べて変化していることは何か

 

何をもって「良い事業案」とするか―擬態的な評価軸の例(p.85)
①「目指す事業」の評価軸
・規模、収益性、成長性、将来性、独自性など
②「事業企画」の評価軸
・具体性、実現性、実効性、精緻さ、論拠がたしかである
③「自分らしさ」の評価軸
・細かいことをコツコツと、スピーディな対応、
顧客へのホスピタリティ

 

既存事業を5W2Hで定義する-「軸」の取り方の例(p.91)
①Who (誰に・誰が・ 誰と)
・(誰に)購買者
・(誰が)利用者
・(誰と)取引先、協業先
②What(何を・何で)
・(何を)売る製品・サービス、販売名目、製品属性
・(何で)材料
③Where (どこで)
・エリア、販路、売り場、業界、領域、○○市場
④When (いつ・どの段階)
・(いつ)需要期、売れる時間、 使う時間
・(どの段階)バリューチェーン
⑤How(どうやって・どんな)
・(どうやって)販売方法、製造方法、仕入れ方法、デリバリー 方法
・(どんな)業態、ビジネスモデル、協業方法
⑥How Much (いくらで・どうやって)
・(いくらで) 価格 
・(どうやって)課金方法、料金体系、費用名目
⑦Why(なぜ)
・顧客が買う理由、顧客に提供す る価値、競争優位の武器

 

そもそも「事業」とは?(p.121)
●事業とは「不」の解消である

●まだ世の中で解消されていない「不」
=新たなビジネスチャンス

●「不」が解消できる
=誰かによろこんでもらえる

●世の中に「価値」を生んでいる
=「収益」を生むことができる

●「不」を探し、その解消方法を考えること
=新規事業開発
ビジネスチャンスを探すステップ―「国算理社」思考法(p.125)

①1時間め【国語の時間】
誰が、どのような時に、どんな「不」を抱えているのかを捉える
②2時間め【算数の時間】
期待する事業規模に相応しい大きさの「不」であるかを確認する
③3時間め【理科の時間】
その「不」が生じている理由を分析する
④4時間め【社会の時間】
その「不」が解消されていない社会的な背景・慣習を探る

事業としてその解消に取り組むに相応しい「不」であるかを確認し、その発生理由と背景を把握することで、ビジネスチャンスを見つける。

 

 

経営者が判断しやすい事業企画書の記述順(p.213)
1.何をするのか
(ア)事業概要
2.なぜやるのか
(ア)企画趣旨・背景(「不」の存在)
(イ)期待できる成果(世の中にとって、顧客にとって、会社にとって) 3.儲かりそうか
(ア)市場の大きさ、「不」の発生理由・背景・解消方法
(イ)誰から何への対価を得るか
4.勝てそうか
(ア)自社の強みと競争優位のポイント
(イ)戦略
(ウ)戦術
(エ)オペレーション
5.できそうか
(ア)必要な投資
(イ)実行計画
(ウ)リスク分析
新規事業の検討は経営者の詩時~始まるケースがほとんどですが、実は経営者の多くは心の中で、「できることなら決めたくない」と思っています。経営において何かを決めるということは、何かを捨てることであり、勇気のいることです。できれば判断は先延ばしにしたい、と思うのが人情です。起案者はそうした心理を踏まえた上で、経営者から判断を引き出し、事業化を推し進めなければいけません。それをスムーズに進めるためには、起案者は事業が成功した時の魅力を語り、成功するための具体的なアイデアを示し、事業化を判断する上でどこがポイントになるのかを明瞭に提示する役割が求められます。・・・そしてなにより、経営者より熱い情熱を持つことです。経営者が大きな判断を前にして躊躇しているときこそ、勇気を鼓舞し、背中を推せる存在にならなくてはなりません。起案者はしばしば、「事業企画書の作成」を最終目的に置いてしまうことがあります。しかし真の目的は、その事業企画書をもとに、経営者に判断を下してもらい、事業化を前に進めることになるのです。それを忘れず、経営者の心理や価値観を想像しつつ、「相手を判断に導く」コミュニケーションを心がけましょう。(pp.216-217)

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