RPAの威力 ~ロボットと共に生きる働き方改革~


RPAの威力 ~ロボットと共に生きる働き方改革~

著者:安部 慶喜、金弘 潤一郎 … 

RPA(Robotic Process Automation)のことですが、どこまでできて、何ができないのか、どこまでならいくらくらいできて、ここからはいくらないとできないのか?費用対効果のイメージを自分なりに整理したと思います。(Inobe.Shion)

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内容紹介

先進8社の実践的取り組みに学ぶ

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RPAのソフトウエアロボットによる業務の自動化
ロボットと共に働くオフィスは未来ではなく今ここにある
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あなたの会社の働き方改革は、狙い通りに進んでいますか。
本書で取り上げた企業では、従業員名簿にロボットが名を連ねます。
そのロボットは人の何倍ものスピードで正確に仕事をこなし、24時間働き続けます。
オフィスでロボットと一緒に働き、人は生き生きと仕事をします。
こんな組織に変え、「真の働き方改革」を実現した企業が今、続々と登場しています。
本書ではこれら先進8社の事例から、RPA導入の秘訣を解き明かします。

■真の働き方改革、たちまち3刷!
■ソフトウエアロボットで人は単純作業から解放
■導入企業の97%が、5割以上の業務削減に成功
■半数の企業は4週間以内にロボットを稼働
■RPAを導入しない企業は生き残れない
■先進8社の実践的取り組みを解剖

〔掲載企業〕
大和ハウス工業/農林中央金庫/ブリヂストン中国
帝人フロンティア/テレビ朝日/アサツーディ・ケイ
NECマネジメントパートナー/インテージホールディングス

≪目次より≫
第1章 RPAの本質
~なぜRPAが求められているのか?
1-1 人間とロボットが共に生きる時代に
1-2 働き方改革の大本命
1-3 採用企業は急増し数百社に
1-4 経営にすぐ効く「即効薬」

第2章 進め方と成功のポイント
~RPAを導入する際の注意点と対応策は?
2-1 考えるより触れ
2-2 業務部門とIT部門がタッグを組め
2-3 運用ルール・体制を考え抜け
2-4 現場を巻き込め
2-5 最適なツールを選べ

第3章 先進8社の取り組み
~各社の導入の狙いとその効果は?
3-1 大和ハウス工業
急成長を裏で支える働き方改革、
グループ各社への「ロボット派遣」も視野に
3-2 農林中央金庫
業務部門主導でロボットを開発・導入、
有価証券の時価登録業務に適用
3-3 ブリヂストン中国
凄まじいスピード感の競争に勝ち残るため、
人海戦術を脱しロボットとの共同作業へ
3-4 帝人フロンティア
BPRとRPAを並行で推進、
OCRロボによる自動化で業務を86%削減
3-5アサツー ディ・ケイ
間接業務をロボットに委ね営業は本業に専念、
計画中の新ERPシステムにも組み込む
3-6 テレビ朝日
夏祭りイベントのチケット販売管理に応用、
入力業務から解放され分析・対策を「短サイクル化」
3-7 NECマネジメントパートナー
ロボット100体稼働で数万時間削減へ、
グループの業務改革推進プロジェクトを牽引
3-8 インテージホールディングス
グループ戦略のデジタル基盤としてRPAを採用、
成長事業に適用し業務の大幅な効率化を実証

第4章 RPAの将来像
~ロボットはどのように進化していくのか?
そして人間は…
内容(「BOOK」データベースより)
RPAのソフトウエアロボットによる業務の自動化。RPAの革新力に気づいた先進企業8社の事例を収録。

人間が手作業で行っている業務って本当に多いです。かなり定型作業であっても人がやっていることが多いです。

よくある笑い話で、エクセルに少し詳しい人が、「その業務に対してマクロを組んで自動化した」のはいいものの、その人が異動や転職してしまって、またその業務を手でやっているなんてことをよく聞きます。

自動でできることが分かっているのに、それでも手でやっているんですよね。これは全く持って生産性の悪いことです。

こうした単純作業を効果的に削減できる手法が、本書で取り上げられているRPAであり、「働き方改革」の本命であると著者は言います。

RPAは元々、欧米を中心に広がってきたものだが、2015年頃から日本でも導入が始まり、2016年7月に日本RPA協会が発足して以降導入が増え始め、2017年に入って採用が急増している。このRPAは、人間がパソコンで行っていた手作業を自動で実行するソフトウェアロボット(以下、ロボットと呼称)であり、その手法を指す。(p.3)
デジタルレイバー(Digital Labor)が人間に余力時間を作ることで人間はイノベーションや価値創造に時間を費やすことができるとともに、デジタルレイバーのずば抜けた処理能力を活用することで人間の働き方までも変えることができる。これこそ「真の働き方改革」であり「RPAの威力」である。(p.5)
ロボットが人間と同じような判断や意思決定ができるようになるには、まだまだ時間がかかる。仕事が奪われるのではなく、人とロボットが共生していく時代を迎えている。デジタルレイバーと一緒になって仕事をこなすのは当たり前の時代なのである。生産性が向上した企業は、創出した余力を顧客に提供する価値を磨くことに注ぎ込むことができる。人間とロボットの分業、共生のなかで、人間はきめ細かい顧客対応や次の戦略を生み出す仕事へと時間を使うことになる。事務作業の理解に費やす下積み期間は圧縮されるため、人材の成長スピードは加速する。創造的な業務に早期に取り組むことができるようになれば、個人の能力は高まり、ひいては組織全体の成長にもつながるのである。(pp.20-21)
RPAの活用例(p.)
・販売処理、経理処理などの事務処理作業
・商品登録、在庫連携などのバック処理
・競合他社の動向、商品などのWeb調査
・社内複数システムにまたがる情報の集計・分析資料作成

「AIとRPAの特性比較」が整理されていますので確認しておきましょう。(p.27)

AI RPA
ルールを自ら発見・定義して自動化 人間が決めたルールの範囲内で自動化
  • 大量のデータを学習・解析し、推論により自らルールを発見・定義
  • 適用範囲は広いものの、100%の精度で処理ができるまでには時間と費用がかかる
  • 人間が判断ルールや各判断結果における処理をすべて指示
  • ルール内の処理はすぐに100%こなせるが、ルール以外の処理は全くできない
処理精度向上までは人手による支援が必要で、小粒業務ではROIが合いにくい 適用範囲は狭いが、すぐに効果を出して投資回収ができるため小粒業務向き
ここで重要なことは、人間は何をすべきかという点である。AIは、特定領域の知的活動を支援・強化していくものであり人間のパフォーマンスを強化していく。RPAは、特定領域の作業を代替し、人間を作業の束縛から解放し時間を捻出する。しかもRPAは、人間よりも圧倒的に正確で、処理が速く、生産性も高い。人間は、RPAによって生み出された時間を使い、AIの助力を得ながら、さらに高度な業務を担っていく。具体的には、人間同士のコミュニケーションや、過去の延長線上にはないアイデアの創出といった活動に専念するのである。(p.28)

経済産業省の「新産業向上ビジョン」によると、
2015年 6334万人
2030年 5599万人(0.9倍)、GDP比は1.6倍(846兆円)
という数字が想定されています。(p.30)

これは、労働生産性を1.8倍とならなければならない。平均1.8倍だとすると3割以上の人は2倍以上の生産性が必要となる。すでにそれなりに効率化はされていることを考えると、RPAなしでは考えられない世界になります。

世界では第四次産業革命と呼ばれるデジタル産業革命が起きている。「第四次産業革命」という言葉は、ドイツが2012年に打ち出した技術戦略「インダストリー4.0」に相当する。「蒸気」という新しい動力が出現した第一次産業革命。続く第二次産業革命では「電気」と「石油」による大量生産が実現した。第三次産業革命では「コンピュータ」が登場し自動化が進んだ。そして、第四次産業革命ではさまざまなモノがインターネットにつながるIoTの時代となり、それをAIが制御するようになると言われている。(pp.31-32)

まさにここがポイントになってくると思います。

残業規制による労働時間の短縮、モノからコトへの転換の必要性、デジタル革命といった背景から、日本企業がグローバルな競争に勝ち抜くためには、イノベーションを興すための創造的な業務に時間を使う「真の働き方改革」が求められている。ところが実態は、日常業務を回すために必要な「単純作業」に追われており、創造的な業務に時間を割けず、むしろ創造的な時間を減らして作業時間を確保している状況である。創造的な業務に使う時間が一番大切だというのに、「残業を減らせ」という大号令のもと、手っ取り早く「創造的な時間を減らして日常業務の作業時間を確保している実態」は間違っているといえよう。(p.32)

著者は、システム化するには費用対効果が悪く、手作業にゆだねている資料作成業務などRPAの真価が発揮できるという。

RPAならば、「小粒業務」を人間に代わって自動で実行することができるため、こうした様々な問題を解決するうえでの切札になり得る。「小粒業務」の自動化を促進しなければ、ホワイトカラーの仕事量は減らず、なおかつ、残業申請もできないということになれば、会社の代わりにファミレスやカフェで残務をこなさざるを得ないという不合理な事態を生み出してしまう危険性をはらんでいる。(p.34)
RPA導入企業は定量的に大きな効果を享受しているわけだが、各社は定性的な効果も実感している。導入の目的・効果を整理すると、「業務正確性担保(間違い防止)」「競争力強化」「業務の見える化」「業務負荷の削減、作業平準化」「コンプライアンス(不正防止)」「余力創出(高付加価値業務へのシフト)」の6つに大別できる。(p.43)
RPAを導入した企業の変化で特筆すべきことは、「従業員の意識までが変わり自発的、自律的に行動し始める」という点である。この業務jをロボット化できたのならば、他の業務もロボット化できるのではないかと考え始め、今の働き方自体を変えて、人間ができるだけやらなくてもいいような形に変えようと努力し始める。作業の手順についても、これまでのやり方の無駄に気づき、できるだけルール化しようとする。(p.46)
RPAを積極的に取り入れる企業と、この変化を静観する企業との間では、今後数年で生産性に大きいな隔たりが生じ、後者の企業群は生き残りが厳しい状況になるのではないだろうか。RPAを活用したイノベーションに対して強い関心を示す企業と、全く関知しない企業とで、競争力のに二極化が進む。(p.47)

これは読めば読むほど、危機感感じます。

トップダウンであろうとボトムアップであろうと、「RPAの威力」を利用しない企業は生き残っていけないだろう。デジタルレイバーを採用した企業とそうでない企業の格差はどんどん広がっていくに違いない。(p.48)
いざ自社でRPAの導入に取り組む場合、どのように進めたら「RPAの威力」を最大限享受できるのだろうか。導入のコツと成功のポイントについて整理すると、5つに集約できる。(p.50)
5つのポイント
①考えるより触れ
②業務部門とIT部門がタッグを組め
③運用ルール・体制を考え抜け
④現場を巻き込め
⑤最適なツールを選べ
RPAは、低コストで、しかも短期間で、局所的に小さくスタートさせることができるという特徴を持つため「短サイクル化」にマッチしている。一段階ずつ進めていくウォーターフォール型で構築するような従来のシステムとは異なり、うまくいかなかったら試行錯誤を繰り返し短期間でどんどん進化させていくアジャイル型で導入を進めることができる。(p.52)
従業員は目の前の仕事に追われていて、その業務の効率化のために改善する余裕もなく、同じ作業を繰り返しており、疲弊している。その状況を抜本的に変えるためには、ロボットが得意な仕事をロボットに任せ、人間はもっと付加価値の高い業務にシフトしていくべきである。(p.57)
業務の1割だけでもロボットに仕事を任せれば、できた余力でかなりのことができる。これが、ゆくゆくは3割、4割、5割と増えていけば、大きな力を生み出す。(p.57)

このこと、さらっと書いてますが、すごいことです。このちょっとした小さな風穴がどんどん大きくなっていくものだと思います。

RPAの導入に際してはトップダウンがあってこそ従業員の理解を得やすいが、ボトムアップによる現場の理解と積極性が重要である。そのためにも、PoCで実運用して実際に触って体感してもらいながら導入を進めていくべきである。その結果、導入に懐疑的だった現場の意識が変わり、もっともっと活用すべきだという推進側に回ってくれるようになる。「RPAを使い始めたら楽になった」「もうあの仕事には逆戻りしたくない」「あの業務にも使えそうだ」といった声が、現場から自然に上がってくるのである。(p.57)
RPAは、ツール導入が目的なのではなく、業務改革が目的だ。そのため、業務部門の関わりがカギとなる。システム部門が中心になってRPAの導入を進める場合は、業務部門の要件を聞いてシステム部門が実装することになるが、必ずしも業務部門から受け入れられるものにはならない場合が多い。(p.58)
RPAの導入に際しては、現場の業務部門が自らの業務を考えて、自ら効率化していくことが成功のカギであり本来の姿である。業務を担当している現場が、ロボットを一番使いやすいように作成していくのがベストプラクティスだ。ところが、現場は変化していくことに対して最初は大きな抵抗を示す。現状業務を抱えながら改革していかなければならないため、負荷もかかる。「仕事をロボットに奪われてしまう」とか、リストラまで行かないにしても「自分が要らなくなるのではないか」といった誤解を招きやすい。こうした誤解を避けるためには、会社の向かう方向を丁寧に説明して理解してもらう必要がある。会社の戦略、経営者の思いを説明し、従業員に求めているのは単純な定型業務ではなく会社の未来を作るための付加価値業務への転換であることを説明する。単純な定型業務はロボットに任せて、各人はより価値の高い新しい業務にシフトしていってほしいということを経営トップの声として届けていくのである。(p.72)
業務用の自動化ツールでRPAと呼べるものは、広義では20~30種類があるといってよいだろう。それぞれに特徴があり、適用業務ごとに向き不向きがある。その特性を理解して導入しなければ、本番の運用段階で不具合が発生してしまう。縦軸に「個人向きと組織向き」、横軸に「業務ユーザー向きとシステムエンジニア向き」という軸を描くと、RPAツールは、A,B,C,Dの4タイプに大別できる。縦軸はライセンス費用の大小、横軸は構築費用の大小に相当する。(p.75)

A:
業務ユーザー⇔システムエンジニア:業務ユーザー
個人向き⇔組織向き:個人向き
B:
業務ユーザー⇔システムエンジニア:中間
個人向き⇔組織向き:どちらかといえば個人向き
C:
業務ユーザー⇔システムエンジニア:システムエンジニア
個人向き⇔組織向き:組織向き
D:
業務ユーザー⇔システムエンジニア:業務ユーザー
個人向き⇔組織向き:組織向き

サーバーで動く組織向きのツールで、運用上、現場主義での修正が容易なDタイプこそ「RPAの威力」を享受しやすい推奨タイプと言ってもよいだろう。(p.79)

第3章で、先進8社の事例が紹介されます。

大和ハウス工業 RPAテクノロジーズのBizRobo!を使用し、「完了証明書データダウンロード」「連結決算書収集」「勤怠チェック」「SC支払照合」「経営指標」「建設業許可番号収集」「協力会社社会保険加入状況確認」などからロボット化
農林中央金庫 「有価証券の時価登録業務」
ブリヂストン中国 考え方の例として次の4つを現場に示した。1つ目が「報告数値の収集加工」、2つ目が「月次締め処理時の入力内容のチェック」のようにデータの整合性をチェックする業務、3つ目が「他社の製品価格情報の収集」のようにインターネットから情報を収集してくる業務、4つ目が「取引先ポータルサイトから情報収集」してくるような正確性を要求される業務。ここから、「商品情報収集」ロボにより年間2000時間以上の削減効果。
帝人フロンティア OCRを起動し、帳票(スキャンデータ)から必要な情報を読み取り、データを突合させてシステム処理を行うロボットを開発。
アサツーディ・ケイ 「仕切値見積作成」ロボと「請求受入入力」ロボから開始。ADKの中には、自分でロボットを作ることができる人材が第一期生としてすでに数名いる。ADK全体で2017年内に50ロボットを作ることを目標にしているが、それには体制が不足しているため、社内向けプロモーションビデオを作成し、啓蒙活動も進めていく方針。
テレビ朝日 次の業務から開始。1つ目は、システム運用やコールセンター系の業務、2つ目は社員の勤務表の入力チェック業務。3つ目がチケット販売データ管理業務。
NECマネジメントパートナー トップダウンで専門部署「自動化ツールグループ」を設置。対象業務を自動化するツールについて以下のように考えている。大規模業務はすでにシステム化済みで、中・小規模業務が効率化されていない業務として取り残されている。こうした中・小規模業務を自動化するツールとして、①EUC、②汎用ツール(Excelマクロなど)、③RPA(クライアント型)、④RPA(サーバ型)の4種類に区分できる。ロボのタイプは、「チェックロボ」「データ集計ロボ」「対話型ロボ」「登録型ロボ」「つなぎ型ロボ」
インテージホールディングズ コア業務のプロセスにRPAという新しい技術を適用しプロセスを改善していける技術者を育てていく。

 以上のような8社が様々な形、RPAに取り組んでおり、これに立ち遅れないよう早急に取り組んでいかなければなりません。

最後に、「RPAの将来像」の章になります。

RPAはデジタル化の次のステップへのつなぎ役という側面を担っている。現在のRPAは、業務プロセスが固定化されている定型作業の自動化に主として使われている。今後は、AI、ビッグデータ、IoT、スキャン技術など、進化していくデジタル技術と組み合わせることによって、業務の分析・改善、意思決定までが自動化されていく。(p.186)
製造業は、モノを作って売るというよりはその製品を通して実現できるコト(生活体験やサービスなど)を売り込む、モノ売りからコト売りへの転換が進み始めた。その時代は、がっちりと自社専用に作り込んだコンピュータシステムでは改良・改善に時間とコストがかかり過ぎるため、汎用型のパッケージを応用して自社用に改良する、いわゆる「ERP時代」を迎えることになる。システムの導入期間は1~2年で利用は7~8年と大幅に短縮され、ERPパッケージが前提とする業務プロセスに利用企業が合わせるという使い方が主流となった。それに伴って、業務が標準化され改善されるという効用も生まれたが、個別事業は基幹システムで対応されず、現場でのExcelなどを使った手作業が増えるという副作用も生まれた。(p.188)
今日、短サイクル化はより一層進展している。導入期間に1~2年もかけるようでは事業環境の急速な変化についていけない時代であり、必要な技術やサービスを必要な時に利用する時代になってきた。そして何より、AI、IoT、ビッグデータなど様々なデジタル技術が登場する「デジタル時代」を向かている。しかも社内には、長年使ってきたレガシーのシステムやERPが存在している。こうした一連の環境変化を踏まえた場合に、RPAは、業務をデジタル技術や既存システムと最適につなぐ役回りとして不可欠なツールになっていくだろう。(pp.188-189)
企業間のシステム連携もRPAでスムーズに行うことができる。例えば共同で事業を行うことになり相互にデータを共有する場合、RPAを使えばロボットが各社のデータベースにログインしてデータを取得し、指定された処理を施した後、指定されたフォルダにデータを登録することは容易だ。(pp.193-194)
M&Aの際のシステム統合にも、RPAが有力な選択肢になり得る。特に、M&Aを頻繁に行っている会社であればあるほど、システム間連携は重要な経営課題であり、システム投資が課題になる。・・・業務やシステムを最適な状態で使用し、いつでも取捨選択をしてすぐに利用できる。新たなクラウドシステムを必要も必要ならすぐに使い始め、要らなくなったら解約し乗り換える。デジタルレイバー・プラットフォームによって、そういうことが可能な時代になるのだ。(p.194)
デジタルレイバー・プラットフォームを活用した様々な連携とデジタル化が浸透していったときには、人間はどういう仕事を担っていくべきなのだろうか。まずはRPAの導入を進めていく際に、人間が担うべき仕事を再定義することが重要である。(pp.194-195)

「高度なスペシャリスト」「クリエイティブな事業推進者」「プロセスイノベータ」の3つが今後ホワイトカラーが担うべき役割としている。

プロセスイノベータは、新しい技術やサービスが出てきた時、それらを自社で活用した場合にどの程度の恩恵があるかを考える力を持っており、具体的にはどういうプロセスにどういう形で導入していったらよいかを構想し、自社のデジタルレイバー・プラットフォームに組み込む役割を担う人材である。すでに先進各社の中には、プロセスイノベータと呼ぶべき人材が育成され始めているが、大切なことはプロセスイノベータという仕事を定義し、会社として戦略的に育成してくという姿勢である。CDO(最高デジタル責任者)が経営の観点からデジタル戦略を引っ張っていくトップだが、プロセスイノベータは会社の戦略に則って、現場から会社を変えていくデジタル化のリーダーということもできよう。プロセスイノベータの育成が、デジタル戦略を実行に移す場合に不可欠である。(p.196)

 

p.197に「人間が担うべき役割」人間ならではの価値を追求することが、ポストRPA時代におけるホワイトカラーのなすべき仕事として挙げられている。

人間の心の機微を読んだコミュニケーション ・アライアンス先との交渉
・複雑な商談
・部下の育成 など
インベーション・革新的なコンセプトの創造 ・新規事業立案
・新たなオペレーションモデルの考案
・発明や起業 など
ビジョニングとリーダーシップの発揮 ・多数のステークホルダーを巻き込む改革プロジェクト
・自社の社会的存在域に立ち返ったビジネスモデルの再定義
このゆにデジタルレイバーが多くの仕事を担い進化するこれからの社会において、もっとも進化するのは、実は人間の方だと考えている。付加価値の低い仕事はロボットが分担し、人間はより付加価値の高い仕事に集中するようになるだろう。(pp.199-200)

タイトルにある「RPAの威力」を十分に知ることができました。このRPAをいち早く使いこなして業務効率化を進められる企業が一歩二歩、新しいことを考えて前へ前へ進んでいくような気がします。

そして、同じ時間で付加価値の高い仕事ができるであろうし、何よりモチベーション高くクリエイティブに働いていくことができるようになっていくような世界が作っていけそうな気がします。そのためにも、「プロセスイノベータ」の重要性が増してくることでしょう。市場価値も高まっていくことだと思います。

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