実践! フィードバック


はじめてのリーダーのための 実践! フィードバック

著者:中原 淳

人材育成・リーダーシップの研究をされている中原先生の著作。「耳に痛いことを伝えて部下と職場を立て直す」と表紙にあります。これがなかなか難しいので、その技術いただきます。勉強させていただきます。(Inobe.Shion)

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内容紹介
今注目の人材育成法「フィードバック」を
図やイラスト、会話例やフレーズで
世界一わかりやすく徹底解説!現代のマネジャーは、かつてないほど部下育成が困難な環境にある。・若手社員や年上の部下に、何を言っていいかわからない
・パワハラが怖くて、思ったことをストレートに言えない
・何より、部下を指導している時間がない……そんな職場コミュニケーションに悩む
全マネジャーを救う人材育成法、その名は「フィードバック」
=「耳の痛いことを伝えて、部下と職場を立て直す技術」

本書では、そんなフィードバックについて
人材開発の第一人者である著者が、
「はじめてマネジャーになる」という人でも実践できるように、
図やイラストで丁寧に解説し、すぐに役立つ会話例・フレーズを多数収録!

その他にも、実際の部下指導の際に使える「フィードバックシート」や、
若手マネジャー3名にインタビューした「フィードバック事例」を掲載!

これからマネジャーになる人はもちろん、
経験豊富なベテラン管理職まで役立つ
言いにくいことを上手に伝えて、
職場とチームの生産性を上げる技術!

【本書の項目】
第1章 フィードバックの理論と部下育成の基礎知識
そもそも「フィードバック」って何?
フィードバックが注目される理由とは?
部下育成の理論から見てもフィードバックは合理的
フィードバックを阻む3つの壁……etc.

第2章 フィードバックの基本モデル 5ステップで実践するフィードバック
【事前準備編】フィードバック前の情報収集
【実践編】
ステップ1 スタートの数分間で成否は決まる
ステップ2 鏡のように事実を伝える
ステップ3 相手に問題点を腹落ちさせる
ステップ4 部下の立て直しをサポートする
ステップ5 今後の期待をしっかりと述べる
【事後フォロー編】事後のフォローも忘れない……etc.

第3章 フレーズとセリフで学ぶフィードバックのポイント
BADフィードバックフレーズ
×でも、よくやっていると思うよ、君も
×あれもそうだし、ほらこの前のあれも……
×君って◯◯的で、◯◯性が足りないよね
GOODフィードバックフレーズ
◎時間をかけて今後のために話し合おう
◎今の君は◯◯のように見えるんだけど、どう思う?
◎そうか、◯◯というふうに考えているんだね。でもね……etc.

第4章 会話例で学ぶ 部下のタイプ別フィードバック
上から目線で返してくる「逆フィードバック」タイプ
自分に都合良く解釈して「まるっとまとめちゃう」部下
何を言っても「大丈夫」で返す「ポジティブに逃げる」タイプ
自分の意見を言おうとしない「お地蔵様」部下
過去にすがって変わらない「ノスタルジー」部下……etc.

第5章 フィードバックを続けるための事前準備&テクニック
たった15分の「1on1」でフィードバックが変わる
忙しいマネジャーは「朝の声かけ」を習慣に
「トライアンギュレーション」で情報の裏をとる
フィードバック前には「脳内予行演習」
「模擬フィードバック演習」で自分自身を客観視する……etc.

内容(「BOOK」データベースより)
図やイラストを多数収録!部下指導で役立つ会話例・フレーズが満載!今注目の新たな人材育成法「フィードバック」を世界一わかりやすく徹底解説!これからマネジャーになる人から経験豊富なベテラン管理職まで役立つ、言いにくいことを上手に伝えて職場とチームの生産性を上げる技術!

そもそもフィードバックとは。(p.17)

  • フィードバックとは、「耳の痛いことを含めて、部下の現状に関する情報をしっかり伝えて、部下の成長を立て直す」こと。
  • フィードバックとは「情報通知+立て直し」の2つの要素からなる。
  • フィードバックとは、部下が「正しい方向にまっすぐ飛ぶこと=成果をあげること」を支援する技術。

今まで部下との面談、何度もやってきました。フィードバックという名のもとに。「しっかり伝える」ということは意識していましたが、単なる「伝える」ではなく「耳の痛いことをしっかりと伝える」、ここが大きな違いで認識しなければならないところのようです。

 

フィードバックは「ティーチング」と「コーチング」の両方をあわせ持った、より包括的で画期的な部下育成の手法というわけなのです。(p.16)

フィードバックが注目される理由①
👉人が勝手に育つ環境の崩壊

  • 「長期雇用」「年功序列」「タイトな職場関係」で、昔は若手社員が勝手に育っていた。
  • 現在はその3つの条件が崩れたので、部下育成が極端に難しい時代になってしまった。

フィードバックが注目される理由②
👉「コーチング」の限界

  • 部下育成が難しくなった結果、流行したのがコーティング。
  • 偏ったコーチングブームの結果、ティーチングは悪いことだという風潮ができてしまった。

フィードバックが注目される理由③
👉年上部下、年下上司の増加

  • 「年上の部下」相対するマネージャーが増えてきた
  • マネージャー側も昔ほど十分に管理職としての経験が詰めていない
人が育つには、『経験軸』と『ピープル軸』の両面が必要。(pp.28-30)

経験軸ー部下の3つの心理空間
1.パニックゾーン
・強い不安やプレッシャーを感じている
・成長どころではない
2.ストレッチゾーン
・適度なチャレンジや背伸びをしている
・能力は伸びやすい
3.コンフォートゾーン
・ストレスがなく、ここちよさすらある
・能力は伸びない

 

ピープル軸ー3つの他者支援
1.業務支援
・いわゆるOJTの項目
・教えること、助言すること
2.内省支援
・振り返りを促してあげる
・客観的な意見を伝えて、気づかせる
3.精神支援
・励まし、ほめること
・感情のケアをする

効果的なフィードバックの前に立ちはだかる3つの壁について、少し触れておきましょう。
1.人材の多様化
2.パワハラ問題
3.マネージャーの多忙化

以下はその3つの壁です。

効果的なフィードバックが阻まれる理由の一つは、「職場の人材が多様になり、フィードバックの難易度が高くなった」ことが挙げられます。「年上の部下に悩まされるマネージャーが多い」ことはすでに述べましたが、フィードバックが難しいのは、「年上の部下」だけではありません。 意外と難しいのは、自分より10歳以上若い部下です。・・・一般的には10歳離れると、支店や価値観は全く違うと言われます。(p.32)
中途入社の社員は、新卒入社の社員と違って、その会社の色に染められていないので、まったく違ったモノの考え方をする人もいます。人によっては、前職で培った仕事のやり方や仕事の信念を変えてもらわなければならない場合も出てきますが、一度体に染みついたことは、簡単には変えられません。本来ですと、過去に染みついてしまった仕事のやり方や信念のうち、今は通用しないものに関しては、「アンラーニング(Unlearning:学習棄却)」をしてもらう必要があります。しかし大人の「アンラーニング」は痛みを伴います。「痛み」を伴うことは当然避けられう傾向がありますので、簡単には過去の因習を捨て去ることができません。(p.33)
一般社員と同じ業務量をこなしていれば、それだけで時間はあっという間に過ぎていきます。これでは、部下とじっくり向かって育成することができないのも無理はありません。フィードバックをするには、その部下の情報を集めたり、面談をしたりすることが必要になります。部下育成は「観察」に始まり、「観察」に終わるのです。しかし、そんな時間など取っていられないというわけです。(p.37)

ここからが実践編となる第2章に入ります。

フィードバックを成功させるには5つのステップがある
【事前】情報収集
1.信頼感の確保
2.事実通知
3.問題行動の腹落とし
4.振り返り支援
5.期待通知
【事後】フォローアップ
部下に納得してもらうためには、問題のある行動を「具体的な行動」にかみ砕いて伝える必要があります。そうしたときに参考になるのは「SBI情報」という考え方です。SBI情報とは、、「Situation(どのような状況で、どんなときに問題であったか)」「Behaviour(どんな行動が問題であったか)」「Impact(問題行動がどんな影響をもたらしたのか)」に関する一揃いの部下についての情報のことで、SBIとはそれぞれの頭文字をとったものです。マネージャーは、事前に部下を観察しておき、SBI情報を集めることが欠かせません。要するに、フィードバックは事前準備が最も大切であり、そこから勝負が始まっているということです。(pp.45-46)
部下を観察し、SBI情報を集めるときに、大切なことが2つあります。1つ目は、観察する段階では、上司の主観や解釈や評価をなるべく排して、行動の観察に徹することです。2つ目はなるべく多くのSBI情報を収集することです。、一つのシチュエーションだけでなく、いくつかのシチュエーションについて、情報を集めておくということです。(pp.47-48)
SBI情報はたくさん集めるほど、部下の問題行動について多角的に検証することができ、フィードバックをするときの説得力が増します。マネージャーによっては、自分だけではなく、部下の周囲にいる第三者にヒアリングを重ねて、さまざまな人の視点からSBI情報を仕入れる人もいます。多角的な情報収集のことを「トライアンギュレーション:Triangulation(三角測量)」と言いますが、これによって精緻な情報を集めることができます。(p.48)
フィードバックで最も重要なことは、部下に信頼してもらうことです。フィードバックがうまくいくかどうかは、「何を言うか」もさることながら、「誰に言われるか」が非常に重要です。相手に対してリスペクトを持って接しなければ、信頼感が得られず、話に耳を傾けてもれあえません。フィードバックが成功するためには、たとえ耳の痛い話が合っても受け入れることのできる「感情の安定性」が大切なのです。仮に内心は部下に腹を立てていたとしても、相手の成長を願い、相手をリスペクトする態度で臨みましょう。(p.49)
大切なことは、この面談の「目的」を、最初にストレートに述べてしまうことです。「問題のある行動を指摘するので、一緒に話し合って、改善策を考えよう」といった趣旨のことを最初に言うのです。相手を傷つけたくないからといって、目的をはっきり言わず、回りくどい言い方をする人がいますが、フィードバックでは「痛み」を避けることはできません。むしろ、回りくどい言い方をした方が、「何が言いたいのかわからない。はっきり言ってくれ」と部下をイラつかせます。しっかりと部下に向き合い、この面談の目的を伝えましょう。言いにくいことはストレートに言う、と同時に言いにくいときこそ言い方に気をつける。これが原則です。(pp.52-53)
目的を伝えたら、次に、収集したSBI情報を元に、「どのような行動に問題があるのか」を伝えます。ここで最も重要なのは、なるべく具体的に把握した相手の問題行動を「鏡のように」伝えることです。言うまでもなく、「鏡のように」伝えることです。言うまでもなく、「鏡のように」とは、できるだけ主観や感情を排除し、起きている事実を起きている通りに伝えることです。部下が反発するのは、上司の指摘に主観や感情が混じっているときです。そのような場合、部下は「それはあなたの勝手な思い込みじゃないか」と思ってしまいます。そうならないためには、事実だと思われることはそのまま伝えることが必要です。鏡のように客観的に話すコツは、「〇〇のように見える」と言うように話すことです。たとえば、「私には、先日のあなたの行動は、こういうように見えるけど、どう思う?」といった具合です。(pp.53-54)
この段階では、無理に「ほめる」ことも、無駄に「ディスる(非難する)」必要もありません。上司の中には、フォローのつもりなのか、フィードバック後に変にほめる人がいますが、これはたいがい逆効果となります。言われた部下の中には、「白々しい」と思う人もいれば、ほめた方だけを覚えていて、一番大切な「耳の痛いフィードバック」をすっかり忘れてしまう人もいます。(p.54)

●フィードバック時のセリフ(GOOD)

  • 時間をかけて今後のために話し合おう。
  • 今の君は〇〇のように見えるんだけど、どう思う?
  • そうか、〇〇という風に考えているんだね。でもね・・・・。
  • どうすれば〇〇せずに済むだろう?
  • ちょっと、場所を変えようか。
  • 〇〇のときの××な行動が、△△の面で良かったと思う

●フィードバック時のセリフ(BAD)

  • 上がそう言うから、仕方なく言うよ
  • 君って〇〇的で、〇〇性が足りないよね
  • あれもそうだし、ほらこの前のあれも
  • でも、よくやっていると思うよ、君も。

その他いろいろなことが書かれています。TIPSとしてピックアップしていきましょう。

  • 一方的に決めつけたような物言いをすれば、部下は反発する
  • 「私にはこう見えるよ」と言えば、決めつけた感じがしなくなる
  • 「実際はどうなの?」と部下に弁明の機会を与えることで、真の原因がわかり、部下に問題点を腹落ちさせることができる
  • 過去の問題をほじくり返しすぎない
  • 1回のフィードバックで指摘する問題点は1つにとどめる
  • 曖昧な記憶でフィードバックしない
  • 第三者からも情報を集めることが大切
  • 言い訳や反論はじっくり聞いて、論理のほころびが出るのを待つ
  • 論理のほころびが出たら、こちらの言い分を述べるチャンス
  • いきなり反論せず、相手の言ったことをリピートしたうえで刀を返す
  • 立て直し策は絶対に押し付けない
  • 「どうすれば〇〇せずに済むだろう?」と問いかけて、考えてもらう
  • 最終的には自分で選んでもらう
  • トンチンカンな立て直し策が出てきても、とことん付き合う
  • 「SMART」で具体的な目標設定かを確認する
  • 逆切れされたからといって、安易にほめたり、なだめたりしない
  • 相手の話を最後まで聞ききる
  • 相手の主張をリピートしたうえで、矛盾点を指摘する
  • 相手が沈黙したらこちらも沈黙する
  • 日を改めてしまうのも手
  • 「もし君が上司だったら、この職場をどう変えるの?」と「仮定法的な質問」を投げかける
  • 部下の意見に一理あったら、「たしかに一理あるね」と認めつつ、「でも、君もこのように変えないとヤバいと思うよ」と話を戻す
  • 上司目線の話を事細かに話す
  • 日頃の行動を記録して、それを元に具体的に指摘する
  • 相手がまるっとまとめた内容に関して、どういう意味か聞いてみる
  • 相手の会社を聞ききったうえで、「いや、私の言いたいことはそうじゃない」とはっきりと否定する
  • 相手が何度逃げようとも、根気強く、何度もフィードバックする
  • 「コミュニケーション」「情報共有」という言葉に要注意
  • 「あなたは、私の指摘している内容を、都合の良い部分だけ抜き出して理解されているように見えます」とストレートに返す
  • 言い合いになることも覚悟する
  • 部下に「大丈夫か?」とたずねない
  • オープンクエスチョンで尋ねる
  • 大丈夫と判断した具体的な状況や理由を挙げてもらう
  • 話してもらう中で、矛盾点を見つける
  • 自分が伝えたいことをしっかり意識する
  • すり替えの手口をよく覚えておく
  • 根気強く話を元に戻して、何度でも同じことを述べる
  • 場合によっては、ホワイトボードや白紙に論理の展開を図示して、相手をロジカルに問いただし、「論理のすり替え」を意識させる
  • 感情論のすり替えに付き合わない。「人としては好きだけどさぁ」などと余計なことを言わない
  • 言い訳を好き放題言わせて、論理のほころびを探す
  • 「具体的にどんなことをしているの?」と部下に自らの行動を具体的に振り返ってもらう
  • 「何かできることはないの?」と解決策を引き出す
  • 解決策は、必ず自分の口を言わせる。頭ごなしに言わない
  • 言い訳したことをオウム返しする。「しかし」や「でも」といった逆説の接続詞は使わないよう注意
  • 「君の発言は傍観者のように聞こえるよ」と指摘する
  • SBI情報を元に、今のやり方が間違っていることを指摘する
  • 頭ごなしに指摘せず、部下のプライドをくすぐる言葉も交える
  • その相手が聞く耳を持ちそうな人から伝えてもらう
  • 周囲からどのように見えているかを客観的に伝え、「そのことについては、どう思う?」と感想を聞く
  • 1時間でも2時間でもかけて、ゆったり対話をする
  • いきなり大きな改善は難しい。少しずつできることから始めてもらう
  • 「立場上、言わざるを得ないのですが」と前置きする
  • 「評価対象になっているのは今のあなたである」とはっきり伝える
  • 他者から転職してきた人の場合も、「あなたの過去のやり方は、ここでは通用しない」と反発されるのを覚悟で伝える
  • 現状を伝えたうえで、成果を出すために今必要なことを伝える
  • 「このままだとどうなるか」を部下に考えさせる
  • 「将来どのようになりたいと思っているのか」、部下のキャリアビジョンを聞き、新しい仕事とズレがないかを確認する
  • 観察する時間がないなら、「1on1」でSBI情報を集める
  • 15分程度で構わないので、頻度を上げて行う
  • 1on1にはさまざまなメリットがある
  • 部下が自分で問題に気づく
  • 認識のずれを修正できる
  • 職場の大きなトラブルを未然に防げる
  • メンタル不調の前兆に気づける
  • 1on1では「仕事の報告」「職場の出来事」「キャリア展望」を聞く
  • 部下には、話したいことを自由に話してもらう方がいい
  • 話し始めたら、話の腰を折らずに、最後まで聞ききる
  • 朝出社したときに、部下にひと言、二言、声をかけるだけでも、さまざまな情報が集まる
  • 「あの仕事どう?」「何か困ったことがある?」と軽い朝の声掛けでOK
  • 部下から聞いた噂は、真実とは限らない
  • 噂を元にフィードバックをすると、信頼関係が失われることも
  • 噂は、必ず別の人に話を聞いて、真偽を確かめる
  • 皆の言っていることがバラバラなら、様子を見る
  • フィードバック前には、どんなロジックで話すか、作戦を立てておく
  • 簡単に内容をまとめておくと、頭が整理される
  • 部下のあらゆる反論を想定し、どう返すかを考えておく
  • パワハラも「脳内予行演習」で防げる
  • 耳の痛いフィードバックを受け慣れていないと、フィードバックを受ける心理がわからない
  • フィードバックを受ける機会を持とう
  • 「アシミレーション」をすれば、部下から手厳しいフィードバックが受けられる
  • どんなにフィードバックをしても、変わらない人はいる
  • そうした人に振り回されないためには、フィードバック回数の上限を決める。変わるまでの期限を決めても良い
  • 期限内に変わらなければ、配置転換などをするのも現実的

どうしても事例の会話のフローは、絵に描いたようにOKはうまくいっているし、NGはおかしくなっているし、よくありがちな会話のシミュレーションですが、説明やまとめが分かりやすくなっているので、無理のない内容になっています。

マネージャがチームをマネジメントしていくうえで、非常に重要な機会である「フィードバック」というところに焦点を絞っているところがいいです。でもこのテーマでしっかりと1冊になる内容ですが、なかなか会社の中では、「フィードバックの仕方」というような研修も、あまりないでしょうし、あったとしても1度きりで継続的にそのスキルを磨く機会なんてないですよね。それは非常にまずいですね。何とかしていかないとね。というようなことも考えさせられる内容でした。

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