評価の基準ー正しく評価される人が何気なくやっている小さな習慣


評価の基準 正しく評価される人が何気なくやっている小さな習慣

著者:國武 大紀…

非常にわかりやすいタイトルです。しかし、副題が「正しく評価される人が何気なくやっている小さな習慣」となっており、タイトルからすると、「人はどういう風に評価されるのか」ということが主眼で経営分野で人事関連的な内容に感じますが、副題だと「評価のされ方」はもう前提にあって、「その評価をされる人がやっている習慣」となって一気に自己啓発本になってしまいます。

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内容紹介
●思ったように「評価されない」と悩むビジネスパーソン
ある調査によると(ビジネスパーソン1000人を対象)、職場の人間関係の悩みのトップは「正当に評価されていない」というもの。頑張っているのに、ポイントがずれていて、自分が思うような評価をもらっていないと漠然と悩んでいるビジネスパーソンに、都市銀行、JICA国際協力機構)、外交官(外務省OECD日本政府代表部一等書記官)と、さまざまな優秀な人材があつまる組織に身を置いてきた著者が、組織心理学の知見をベースに「正しく」評価される人に共通する、日々の小さな習慣、ふるまいを紹介します。●「評価=人事評価」ではない!
心理学を紐解くと、「正しく評価されていない」という悩みには、「自分の存在が認められていない」という心理的欠乏状態を表しています。人事評価での数字で得られるのは「金銭的報酬」「地位的報酬」だけであり、心理的欠乏感を満たす「心理的報酬」は得ることができません。
では、「自分が必要とされている」「自分がしっかり貢献できている」「自分が成長できている」という心理的報酬を手にするために、組織で何をすべきか?どうあるべきか?
こうした悩みに応える処方箋を対人関係を軸にまとめました。
内容(「BOOK」データベースより)
必要なことは「金銭的報酬」「地位的報酬」だけではない。自分の存在が認められ、必要とされ、また自分もしつかり貢献することで、成長を実感できること―。第3の報酬たる「心理的報酬」を手にするために、働く場所で何をすべきか?どうあるべきか?

人間組織の中で自分の力を正しく認められるには、ある種のテクニックであったり、普段の仕事における習慣づけがカギになるのです。(p.4)

評価するのは「他人」で、自分が自分の軸で評価しているものとは異なっていて、それをどう合わせていくかということになるのでしょう。

「この会社は自分を認めてくれない」「この上司は自分を評価してくれない」という思いは、まさに人生の選択に大きく関わってくるのです。逆に言うと、「自分は正しく評価されている」という手応えさえ感じることができれば、人はその職場、その人間関係、その仕事環境の中で、最高の結果が出せるようになります。つまり、「正しく評価される」ということにテクニックがあるとすれば、それはビジネスパーソンにとって身につけるべき“必須のテクニック”ということになるでしょう。(pp.14-15)

「評価されるためのテクニック」・・・イエスマンになったり、迎合するわけではないテクニックはしっかり身に着けたいところです。

会社組織、とくに経営サイドから評価を考えた場合、評価結果として与えられるものといえば、給料やボーナスなどの「金銭的報酬」と、昇進・出世といった「地位的報酬」の2つでしょう。たいていの場合、これら2つの報酬は、人事評価というプロセスを経て、与えられる仕組みになっています。・・・金銭的報酬でも、地位的報酬でもない。けれども、組織で働く者にとって、「働く生きがい」ともなる、得難い評価の正体とは、一体、何なのでしょうか?私は、それを「第3の報酬」と呼んでいます。「第3の報酬」とは、組織人にとって働く原動力ともなる、欠くことのできない大切な「心理的報酬」のことです。(pp.16-17)

この「心理的報酬」がこの著作の肝となる部分です。

「第3の報酬」をもう少し具体的に説明すると、これは心理的な側面に重点を置いた報酬であり、次のような“手応え”を感じられるものになります。
・人とのつながりが感じられる(一体感)
・組織の一員としてちゃんと認識されていることを感じる(承認)
・人や組織の役に立っていると実感できる(貢献)
・自分が伸びているという感覚をもてる(成長)
一体感、承認、貢献、成長という4つの要素を実感できる場が存在していれば、私たちは「正しく評価されている」という実感を得ることができるのです。(pp.17-18)
どうすれば、「第3の報酬」を手にすることができるのでしょうか?・・・その核心は、日常のコミュニケーションを変え、「心理的報酬」を感じられる体質に自分を変え、人間関係そのものを変えていくことです。(pp.27-29)
①人をよく「観察」すること。
②視点を「転換」すること
③自分に「YES」をだしてあげる
あなたは、ウィニング・エッジという言葉を聞いたことがあるでしょうか?競馬での勝敗は、わずか数センチの鼻の先の差で決まってしまいます。この僅かな差がウィニング・エッジです。評価される人とされない人の差は、まさにウィニング・エッジなのです。・・・人の信頼関係に及ぶ小さな差は、長期的に見ればキャリア上における大きな差を生み出すこともあります。ですからあなたはウィニング・エッジを埋め、自分で自分を正しく評価し、他人から正しく評価される人間になる必要があるのです。正しく評価される人になるためには、ちょっとした違いを生み出す「ひと工夫」で構わないのだと思います。・・・自分のことにばかり意識を向け、常識的な“あるべき姿”ばかりを追いかけず、周りの人を観察し、その思いや感情に気を配ることを自分に「習慣づける」必要があります。(pp.29-30)

この鼻差で二着というのは、後悔しても後悔しきれません。たとえば、2400メートルのレースでの鼻差ですからね。よくよく考える見ると、すごい話です。

上司に正しく評価されるには、あなたからの働きかけがカギになる。上司の側からすれば、仕事の成果を見ることは当然ですが、それにも増して「あいつなら任せられるな」という感情的な部分で決定がくだされることは多くあります。問題はこの「あいつになら任せられるな」という信頼関係を築くような行動を、部下の側でとっているかどうかなのです。(pp.31-32)

結局は、「他人事」でなく「自分事」としてあらゆることに関わっていけるかということなのでしょう。

アドバイスされたり、指導されたとき、「大変勉強になります」とか、「励みになりました」などの言葉を使うようにして、「上司の言動が、自分の側の役に立っている」ということをメッセージとして積極的に口にするだけでいいのです。どうして、このような言葉をいうだけで人間関係が変わるかと言えば、「伝えなければわからない」からです。(pp.34-35)

これ大事です。このバリエーションをたくさん持っておきたいですね。これはメールでも使えると思います。私の常套句は「助かりました。」ですが、もう少し増やしたいと思います。

「ありがとうございました」だけでなく、上司が「自分は役立っている」と感じられるようなひと言を添えるのです。コーチング用語を使うなら、「相手の自己重要感を満たす言葉」になります。ちょっとした言葉なのですが、このひと言があれば、「よかった。こういう説明で部下を動かせるのだな」と相手は納得します。どんなに実務能力を持った上司でも、自分が他人にどれだけ影響を与えられるかに自信がないのです。だから「あなたの言葉は、私にとって、とても価値あるものでした」と示してあげると、相手は自信をもち、非常に仕事がしやすくなるわけです。こうした言葉は、さまざまあります。「さすがですね。参考になります!」「素晴らしいですね。納得しました!」(pp.35-36)

確かに、伝えないと伝わらない。これはあらゆる人間関係の中で言えること。身近など所では、親・兄弟、妻、子供、、、ですね。

雑談はアイデアのためだけではありません。直属上司や他の上司との距離を縮め、信頼されるようになるためにも、集中力が途切れた瞬間の話しかけは有効です。心理学では「ザイアンス効果(単純接触効果)」と言いますが、相手との接触関係を多くしていくほど、その人に対する親しみが湧いてくることは知られています。(p.41)

昔はパソコンもなく、昼休みは雑談ということも多かったですが、どのオフィスもいまはすぐにパソコン前で時間を潰すってことが多いんじゃないでしょうか。そういう意味でも意識的に雑談の場を作っていかないと、Lack of communication になります。

お互いに並んで同じ方向を向いてしまえば、相手の表情を気にしなくて済みます。それに加えて、同じ方向を向いて話すと心理的にも同じ方向に考えを合わせやすく、会話はプラス方向に進むことが多いのです。上司と話すときには、ぜひそういう位置取りを工夫してみてください。(p.45)
失敗を防ぐ方法はいくらでもあります。効果的な方法としては「骨→肉→皮」、つまり骨(全体の方向性や要点、枠組み)、肉(具体的な内容)、皮(書類や青果物の形式、外見)の順で、まずおおよそのイメージを共有してから、作業を進める手法でしょう。このとき大切なのは「魂」で、「相手が望んでいること、意図、目的」を表します。この「魂」を質問で確認し忘れると、あとでどんでん返しをくらうこともありますから、注意が必要です。いわば「骨→肉→皮×魂」の法則です。(p.55)

「骨→肉→皮×魂」・・・これ面白いですね。初めて見ました。「魂」というのがいいですね。

相手を喜ばせるためには、時間をかけてでも、相手が望んでいるものを突き止めねばならないのです。どんな場合も、相手が望んでいるものというのは、必ずしも自分が求めるものと一致しているわけではありません。
・クオリティを気にしているのか?
・スピードを気にしているのか?
・予算的なことをきにしているのか?
・他人の評価を気にしているのか?
仕事で評価されるには、自分自身の「こうしたい」ではなく、相手の「こういう結果がほしい」をよく理解して、進めることが重要なのです。(p.56)

これそうですね。「どこ」を「何を」求めているのか、それに応じたきめ細かい対応ができれば、もう言うことなしです。そのためにも、しっかりとした人間観察も大きなテクニックになりますね。

失敗談は、これから多くの難題にぶち当たる部下に、うまくいかないときにその問題を乗り越えるヒントを与えます。また、「こんな、できる上司でも失敗しているんだ」と知れば、「自分ももう少しやれるかな」と、部下も感じてくれやすくなり、モチベーションアップにもつながるでしょう。誰でも「自分はこんなすごい成果を出したんだ」という成功体験は話したくなるものだと思います。しかしそんな気持ちは置いておき、まずあなたが部下や後半に語ってほしいのは、自分の「失敗体験」なのです。(pp.89-90)
「ありがとう」だけでなく、コミュニケーションの効果は、その言葉がどれだけ相手に響くかによって決まるのです。「話し方」の本に書かれているようなフレーズを繰り返したところで、相手の心に響かなければ意味はありません。伝えたい「ありがとう」という気持ちと同時に、相手が「自分は役立っているんだ!」と承認されていることを感じられる言葉を伝えよう!(p.95)
あなたがリーダーであれば、部下が生意気にも提案をしてきたり、奇抜なアイデアを出して来たら、しめたものです。それを否定せず、逆に「いいね!」と承認してあげましょう。結果的には、それは失敗するかもしれません。ならば、その責任は上司のあなた自身がとってあげればいい。これは全く損などにはなりません。できる社員の「出る杭」に「いいね」を連発すれば、それが職場の空気にもなって、新しい提案やアイデアがどんどん下から湧き上がってくるようになるのです。最終的にはあなたの元から部下がどんどん育ち、組織の総合力も高まります。下の人から「ついていきたい」と思われるだけでなく、社内でのあなたの評価も高まっていくでしょう。(p.96)
心理学でいう「返報性の法則」に従い、相手は自分が提供されたものに見合ったものを、お返ししなければならないと考えます。先に情報を与えるということは、相手を信頼することの証明になりますから、心を開いてくれやすくなるわけです。・・・自分のほうから「先に」相手に役立つ情報を開示しているから、相手も警戒心を解き、自分が話せる情報を開示する。まさに「他人から何かをされると、自分も相手に何かをしなければならないと考えてしまうようになる」という「返報性の法則」です。(pp.108-109)
よく情報というのは、「情報をたくさん発信する人に集まってくる」といいます。多くの人から貴重な情報をいただき、「やるな」と思われたいなら、先に自分が皆の役に立つ情報をできるだけ発信することが大切なのです。その情報が相手に役立ち、ニーズを的確につかんでいるほど、あなたが欲しい情報が人から得られるようになっていきます。相手が求めているものは何かを、まずは考えるようにしてみてください。情報は、与えた人に集まってくるもの。まず自分から「相手の役立ちそうなこと」や「相手が喜びそうなこと」を積極的に伝えていこう。(p.112)
相手と戦っても得になることは何もないのです。意見交換の先にある、本来の目的を果たすためのベストアンサーを見つけ出すほうを優先しましょう。・・・他人の意見は肯定し、どんどんアイデアを出してもらえるように誘導していこう。結果的にはそれが自分のスキルアップにもつながる。(pp.115-116)

そうです。味方同士で戦っても意味がありません。より建設的な方向に持っていける潤滑油でありたいものです。

一人一人の表情を見ているだけで、さまざまな黄色信号には気づくはずです。いずれも放置していると、大きな問題になる場合はあります。逆にこうした問題を一つ一つ解決できる人になれば、会議で目立つ人よりもずっと評価されることになるでしょう。ちなみにこうした「表情を見ること」に慣れれば、お客様や外部の人間関係に対しても、同じように心理を読むことが上手になります。これは売り上げを上げることにも、広い人脈をつくることにも、有効なツールになっていくはずです。話だけでなく、人の表情にも注目しよう。そこには語られる言葉以上の、貴重な情報が含まれていることもある。(pp.120-121)

これも、さらっと書かれているのですが、かなり高度なテクニックになると思うんですよね。学ぶこと自体がなかなかできず、これまで培ってきた人生そのものが糧になって出来上がっているような匠の世界のような気がします。高度ですよ、これは。

あなた自身の発想は、相手の意見に対し、イエスでもノーでもない、全く別のものかもしれません。だったら、迷わずに第3の道を提案してみればいい。「賛成か、反対か」にこだわらず、自分の考えを遠慮なく伝えるべきとは思いませんか?相手から「やるね」と評価されるのは、枠組みに縛られない発想のできる人なのです。逆にイエスとノーしか選択肢のない人は、意見を求められることが少なくなり、だんだんと存在感を失っていくでしょう。イエスかノーではなく、どちらでもない第3の選択肢は常にある。どんな問題にも当事者となり、自分の意見を明らかにしておくようにしよう。(p.124)
組織内で引き継がれる無形の財産や知識を、難しい言葉では「インスティチューショナル・メモリー(組織財産)」と言います。これは「部下におごってあげる」ということだけではなく、社内で蓄積してきた知識やノウハウなど、文書にはなっていないけれど、先輩から後輩に伝達されていっているもの。ソニースピリッツとかトヨタの「カイゼン」への意識などもそうでしょう。そして川の水が流れていくように、情報の流れによって組織文化がつくられていくわけです。・・・情報やノウハウを流してしまえば、その分、人は新しいことを学び、成長していけるのです。先人から学んだことを思い出し、どんどん後輩(後継者)に学びを提供してきましょう。そのほうが自分の現在に、満足できるようになるはずです。(pp.175-176)

これもなくなってきていますね。関係性が希薄になってきてますからね。これをカバーするうえで、企業ではマニュアル化がされていることが多いと思うのですが、マニュアルには、WHATは書かれているのですが、WHYまではなかなか残されないんですよね。それゆえ、なぜここでそれをしなければならないのかということが抜け落ちていて、このあたりは改善の必要性などに気づけなくなっている一つの要素のような気がしますね。

1958年にイギリスで提唱された「パーキンソンンの法則」というものがあります。これは「仕事の量は、完成のために与えられた時間の、すべてを満たすまで膨張する」という理論で、時間がエンドレスであれば、エンドレスに仕事は増え続ける。その仕事が必要か、必要でないかなど関係ありません。そこで時間を決めてしまえば、人はその中でできることしかやらなくなり、生産性は高まるとされているのです。・・・もっと6割の成果、6割の頑張りで、「いいね」を出してしまっていいのです。あとの4割は、もっと自分を磨くことに使っていい。いい意味で“いい加減”になれる人ほど、自分を認められる人なのです。「残業をしない」と決めることで、毎日の仕事に目標を設け、達成感を得られるようになる。そして余った時間は自分のために使おう。(pp.185-186)

これ知りませんでしたね。

パーキンソンの法則・・・さすがWikipediaですね。ちゃんと載っています。

自分が思っている常識が、別の組織に行けば常識でなかったりするわけです。自分を正しく評価できる自分になるためには、やはり社外の人と交流し、自分の視野を広くする必要があります。それは自分自身を知るだけでなく、自分が属している組織やチームを膠着させないためにも、非常に重要なことです。・・・外部の勉強会などに参加するときに気をつけてほしいのは、参加者たちの言葉だけでなく、表情からも学ぶようにするということです。・・・そうして「この人は信じられるな」と思えば、深く関わるようにすればいいのです。・・・ただ一期一会に終わったとしても、それが自分に貴重な経験を与えてくれた出会いであることには変わりありません。だからあらゆる出会いに感謝し、そのうえで人を見極めていきましょう。自分を知るためにも、広く社外に出て行こう。また相手の言葉だけでなく、興味の対象や誠意の度合いを、表情から読み取るようにしよう!(pp.187-189)
自分で自分をしっかり評価できるような人間になりたい。だとしたら、自分との約束も守るのが当然とは思いませんか?ところが多くの人は、他人との約束はちゃんと守るのに、自分自身に課した約束を守れないのです。・・・約束を破った自分は、自分に対して申し訳なく思い、また約束を破られた自分は、破った自分を幻滅します。すると自己否定する気持ちが芽生え、自信もどんどん失われていく。この悪い流れは、なんとしても断ち切らなければいけません。ようするに決めたことは「自分への約束」と認識し、何が何でも守っていけばいいのです。・・・大切なのは、ただ「遊びたいから残業しない」とか「面倒だから残業しない」ということでなく、「自分との約束を守れるようになることで自己工程間を高め、自信をつける」「タイムマネジメント力をつける」など、残業をしないことに明確な意図をもつことです。自分で「こうしよう」と決めたなら、約束事として絶対に守る。どんな仕事より、それを最優先していいではないか。(pp.191-193)

自分への厳しさ、しっかり持っていたいものです。人に厳しく、自分にも厳しい・・・・これまた難易度は高いんですが、習慣化することなんでしょうね。

他人のことなんてどうでもいいのです。それより「今の自分の力」だけを基準にし、明日はそれ以上に、明後日はそれ以上に・・・と考えていきましょう。他人よりも優れようとしても、世の中には優れた人がいくらでもいます。しかし、他者と自分を比較するのでなく、自分を成長するための基準をもつことです。たとえば、
・今日一日、自分の実力を出し切れたか?
・人、組織、社会にどんな貢献ができたか?
・昨日の自分よりどれだけ成長できたか?
・昨日学んだことを、今日、十分に活かせたか?
などです。こうした基準をもつことで、他者との比較に振り回されず、自分を高めていくことができます。そして自分を高めていくことで、自然と周りの人や組織、そして社会全体に役に立てる人になっていくのです。・・・もっと主体的に仕事をし、主体的に人生を歩んでいただきたいのです。(pp.194-195)

 

周知の事実ですが、金銭的報酬や地位的報酬は、人事評価などのプロセスを通じて、会社側から「与えられる報酬」です。ところが、本書で「正しく評価される」ための基準として提示した「第3の報酬」は、実は会社側から与えられる類いの報酬ではなく、自ら作り出していける報酬なのです。自分で作り出す報酬によって、部下、同僚、上司から認められるようになるし、さらにはお客様や取引先からも評価されるようになります。「第3の報酬」は、相手次第ではなく、自分次第の報酬なのです。(p.199)

以下は、これまでのポイントをさらにまとめられたものになります。これらは時を見て、読み返して、自己チェックしたいものです。

 

「あいつに任せよう」と評価される自分になるために(p.67)
① 上司の悩みや頑張りを、自分は理解しているだろうか?自分の不満ばかりで、相手の立場を考えているだろうか?
② 上司に対して、面と向かって話す機会を省略してはいないだろうか?関係が悪いのは、自分のほうが距離を遠ざけているからではないか?
③ 上司の昔話や、その考え方をきちんと聞いているだろうか?「こう言うに決まっている」と、自分の決めつけだけで考えているのではないか?
「この人についていきたい」と評価される自分になるために(p.104)
① 「部下から好かれたい」「後輩に頼られたい」という自分の欲求にとらわれて、部下の気持ちに鈍感になっていないだろうか?あなたがしたいことは、本当に部下が望んでいることか?
② 部下と本音で対話をしているだろうか?相手が何を望んでいるのか、きちんと理解しているだろうか?
③ 部下に自分の失敗体験を話しているか?あなたが部下だったとき、はたして部下に要求するだけのことができていたか?過去の自分を顧みてみよう。
「あの人やるね!」と評価される自分になるために(p.152)
① あなたは他人から喜ばれそうな情報を、適切なタイミングで提供しているだろうか?つい人から聞きたがるばかりになってはいないだろうか?
② 会議や交渉、相手の立場に立ちながら、的確に自分の意見を伝えることはできているか?つい迎合したり、逆に敵対心むき出しになってはいないか?
③ 「担当者目線」とは何か?「組織目標」とは何か?「社会目線」とは何か?とくに「世の中全体」という広い視野で、自分の仕事を考えているか?
自分を「Yes!」と評価できる自分になるために(p.198)
① 毎日の仕事のうち、「他人事」として右から左に流している仕事はないだろうか?また難しいからと言って、最初から逃げてしまっているような仕事がないだろうか?
② 今日、あなたはどんな成果を出しただろう?小さなことでも、自分に「よくやった」と言えるようなことがあったか?
③ 自分を大切にし、自分との約束を守っているか?自分をリラックスさせる、自分自身の時間をちゃんともてているか?よく確認しよう。

いろいろと知らないことも多く、勉強になりました。読み終わってみると、副題のところも納得できました。

副題のほうが、主テーマに即していました。この内容でタイトルをつけろと言われたら、「評価の基準」ではないですね。

「評価の本質」とか、「評価の違いはなぜ生まれるのか?」、、違うなぁ、なかなかしっくり来ませんね。結局、副題が一番しっくりきています。

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