トヨタのPDCA+F 世界No.1企業だけがやっている究極のサイクルの回し方


トヨタのPDCA+F 世界No.1企業だけがやっている究極のサイクルの回し方

トヨタのPDCA+F 世界No.1企業だけがやっている究極のサイクルの回し方
著者:桑原晃弥

「トヨタ pdca」の画像検索結果

内容紹介
【「F(フォロー)」こそあくなき成長への執念だ! 】
・プロセスと結果に関心を持ち続けているか?
・横展開しているか?
・失敗を会社の共有財産にしているか ?
・サイクルを継続して回し続けているか?
・他社の成功事例に、自分なりの知恵をつけて取り入れているか?「改善」「問題解決」「コスト削減」「5S」「開発戦略」「人づくり」……、あらゆる結果はこのプラス1のステップで大きく変わる。当たり前だけどなかなか続けられないことをとこんとやり遂げ、組織の競争力を驚異的に高めるマネジメントの極意

内容(「BOOK」データベースより)
改善、問題解決、コスト削減、5S、開発戦略、人づくり。このプラス1のステップで結果は大きく変わる!!堂々たる勝ち残り企業をつくる“PDCAマネジメント”の極意。

★読書前のaffirmation!
[きっかけ・経緯] Fってなんやねん?
[目的・質問] Fは「フォロー」らいしですが、具体的には??
[分類] 336:経営管理

始めたことはやり切る。中途半端にしない。フォローを怠らない。それがトヨタ式です。このようにフォローを重視するのは、トヨタ式が絶えざる改善によって成り立っているためです。改善はPDCAサイクルにとても良く似ています。(p.4)
トヨタ式では次のようなことを改善に求めます。
・部分の成果を全体に広げる。
・異分野の成功を取り入れる。
・「人づくり」「コスト削減」「開発戦略」などの大局と常にリンクする。
つまり、ワンランク上の観点からPDCAの成果をタテヨコナナメに再投資するわけです。これがトヨタ式のPDCA+F(フォロー)です。(pp.4-5)
確かにTOYOTA WAY(トヨタ式)は世界中に広く普及しているにもかかわらず、いまだに「トヨタ式をトヨタほど上手にできる企業はほかにない」と言われている現実もあります。その理由を、社長、会長を歴任してトヨタ中興の祖の一人とされる石田退三さんは「当たり前のことをとことんまでやる」ところにあると言っています。「どこまでもやり遂げる」ためにはフォローが不可欠なのは言うまでもありません。・・・競争力の強化に奇手、奇策はありません。当り前の手法をとことんやることが、一番大きな力になります。そういう地道な積み重ねがトヨタを世界ナンバーワン企業に成長させたのです。(pp.5-6)
トヨタ式PDCA+FのPには二つの大きな特徴があります。
①問題にいち早く気づく
②時間をかけて検討するトヨタ式は「問題は改善のチャンス」と考えます。問題を歓迎するのです。目の前にあるムダだけでなく、見えないムダも見える化して改善を行います。問題を掘り起こそう、積極的に迎え撃とうとしますから、①の「問題にいちはやく気づく」ことができます。非常に早い時期から問題の検討に着手でき、その結果、②の「時間をかけて検討する」ことが可能になるのです。・・・Pの段階では、十分な検討をせずに、「とりあえずやってみるか」「やりながら考えればいい」という出たとこ勝負は考えないことが重要です。スピードは大切ですが、準備を端折った「とにかう急げ」は、やり直しを招くだけになります。(pp.14-15)

これは今はやりのアジャイルを否定するような感じにも見えますが、おそらくどこでどうアジャイル的に進めるか、どこをチェックポイントとするか、判断基準とするかなどについて、事前にしっかりと「P」の段階で落とし込んでおくのがよいのだろうと思います。

ビジネスは私たちの憶測や思い込みを超えた複雑さを持っていて、その一部ではなく全部を解決してこそ成果が出るのです。PDCAも同じだといえます。確実にサイクルを回すには、まず課題や問題の全体をつかみ、それに基づいた「計画」を立てることが大切になります。成果をあせって憶測や思い込みだけで計画を立ててしまうと、PDCAはスタートからつまずきます。DCAをどんなに熱心に行ってもサイクルは回せず、回ったように見えても成果にはつながりません。トヨタ式ではPDCAにF(フォロー)をプラスし、DtoFをことのほか重視しますが、一方で、実はPに一番時間をかけます。計画を決める前に何度も立ち止まり、「なぜ」を繰り返して、推測や思い込みを取り除くのです。それが有名な「なぜ」を5回繰り返せ、というセオリーです。(pp.17-18)
トヨタ式では問題を前にした時、こんな姿勢が求められます。「何かがひらめくまで決して現場を動かない。謙虚に、白紙で、素直に、無になって現場を見る。頭の中でたえず『なぜ』を繰り返す」
それをせず、「きっとこういう原因だろう」と決めつけたり、表面的な要因を見つけただけで、「そうだったのか」と安易に納得したりすると、思考が浅いところで止まり、正しい計画が立てられなくなります。(p.18)
表面的な要因の奥にある真の原因(真因)にたどり着けば、計画はおのずから正しく定まり、PDCAは一気呵成に進むのです。しかし、「なぜ」を途中でやめると、真因を放置しているため、再び同じ問題が起きるか、もっと大きな問題が起きることになります。(p.19)
PDCAを始める時は、問題や課題をとことん掘り下げて考えていくことが大切です。そうでないと「実行」は表面を取り繕うだけに終わり、「評価」の段階で何も解決していないことがわかった、という事態に陥ってしまいます。成果を上げるには、Pの段階で問題は何かをしっかりと把握する必要があります。「なぜ」を繰り返して真因を見つけることです。真因に対して手を打つことがPDCAのスタートなのです。PDCAを上手く回すには、しつこいくらいの「なぜ」をスタート段階の習慣にすることです。(pp.25-26)
望み通りの成果を得られない理由は、パワーを真因に集中させられないことにもあります。推測や思い込みで動くと、些細なことばかりに力を奪われ、成果にたどり着くことが困難になるのです。「あり得ない」「ばかげている」といった安易な決めつけはやめます。目に見える要因や、わかりやすい原因に飛びつき、そこで満足する態度も改めましょう。課題や問題を引き起こすあらゆる可能性を洗い出してみることです。そこから連想ゲームのように真因にたどり着くことは少なくありません。(p.26)
「計画」の前提となる真因探しにも、時間がかかっていいのです。少しくらいで遅れようと、正しい道を歩いたほうが結局は最大の成果を得られます。つまり、忍耐強く、執念を持って真因を探せということです。(p.30)
外因よりも内因に目を凝らすほうが、かえって視野は広がり、真因を突き止めやすくなるものです。(p.31)
外部にある要因は、自分の力で変えることができません。あるいは、変えることが非常に困難です。原因を外部に求める限り、「変えよう」「解決しよう」とするPDCAのサイクルが回るはずがないのです。トヨタ式は、課題や問題の原因を外に押し付けず、内部に探します。そして、真因が分かった時点で、他部署やライバルを見直すのです。
視野を広げるということは、「地球規模でナニガ変わりつつあるのか」「5年後、10年後のユーザー像はどんあものか」といった大局観を持つことです。大局観を持った上で、「だったら自分は?」と内因に目を転じます。「自分はこうあるべきだ」「まず何から動かすべきか」という前向きな計画が、そこから生まれてきます。(p.33)
「目的は一つ、手段はいくつもある。」「一つの目的に対して、その手段なり方法は非常に多い。」・・・しかし、「手段は一つしかない」を暗黙の前提にしてしまうと、危ない結果を招くのです。・・・そうならないためには、案は少なくとも3つくらいは必要だというのがトヨタ式の経験則です。(pp.34-35)
仕事をしていると、時に素晴らしいアイデアを思いつき、「よし、これだ。これしかない。これでいこう」と高揚する瞬間もあります。そんな時こそ「代案は?」と問いかけましょう。最善とは、多くの案を比較したり、組み合わせたり、捨てたりする中から生まれる評価なのです。(p.37)
「確かな計画を立てるには、『うまくいかなかった時にどうするかまで考えての計画』をつくらなくてはならない。『こうしますので、うまくいきます』といった異常対応を考えていない計画は、確かな計画、確かな仕事とは言えない」(p.40)
異論を聞くのはつらいことですが、乗り越えるべき課題だと考えれば、異論は「いちゃもん」ではなく、「うまくいくためのありがたいアドバイス」に変わります。(p.41)

常に他人をリスペクトしながら、しっかりと他人の話は聞きたいものです。

トヨタ式は、いわゆる議論のための議論、空論を嫌います。つねに真摯で具体的な議論を進めます。例えばこんな感じです。

  • 「私の考えは」と言うよりも、「これを見てください」と現物を示す。
  • 目先の問題を話しあう場合も、何年か先の将来像を視野に入れる。
  • 専門家が断定してもうのみにせず、質問や要求をぶつける。
  • 自説を主張するのは、自説によって皆に化学反応を起こしてもらいたいからだ。

このようにして議論を尽くすため、トヨタ式は、「物事が決まるまでは長いが、決まってからの実行力はすさまじい」ことになるのです。(p.45)

「問題が顕在化してからでは、取り返しがつかない。その前に解決しなければならない」。好調だからといって問題を先送りすると、いずれ大きな問題が起こります大きな問題を解決するには莫大な経営資源が必要になります。もし不調に陥っていたら乏しい資源しか投じられず、十分な実行はできにくくなります。時間に迫られて失敗でもしたら致命傷になりかねません。(p.70)
どんなに優れた計画でも、反対する人が必ず出てきます。こんな理由からです。
・人間は、自分が経験していないことを恐れ、反対する傾向がある。
・人間は、自分の利害が関係するとなると簡単には賛成しない。
・人間には、反対することで自分の存在を誇示するタイプがある。
だから、PDCAの中でも「実行」は難しいのです。トヨタ式でも、何かを大きく変えようとすると、8~9割の人が反対するか、あるいは様子見を決め込んで積極的に参加しないものです。最初から賛成してくれる人は、せいぜい1~2割に過ぎません。・・・しかし、どんなに計画がすばらしく、トップや担当者の意思が強くても、実際に仕事をしている人は、自分が変わることに抵抗があるのです。「できればやりたくない」と思う人たちを権限によってムリに動かしても、成果は出ません。みんなの納得があってこそ、実行が進み、成果が上がります。(pp.72-75)
実行に移したり、実行を続けたりするためには、本人が強い意識を持つことが必要なのはもちろん、周りの人たちの強い関心が必要です。みんなが計画や進捗状況に関心を持てば、計画はおのずと実行されます。そこに達成感や成果だけでなく、「楽しさ」を加味すると、理想的でしょう。情報は飼い殺しにすることなく、みんなに見えるようにして、みんなの知恵を借りる。それがトヨタ式の見える化です。(p.83)
実行のエネルギーは、「合理的か」「儲かるか」「熱意を燃やせるか」の掛け算で強くなるといえます。トヨタ式では特に「熱意」を重視しており、とりわけリーダーやトップには全力投球することを求めます。全力で取り組まないかぎり、人は動いてくれないからです。(p.92)
闘将ドゥンガはこう話しています。「勝利は多くの欠点を隠してしまうものだが、勝者こそ、目を大きく見開かなければならない」・・・勝利の中にも実はたくさんの問題があり、たくさんの直すべき点があります。それをチェックせず、勝利に酔うばかりだと、次には足元をすくわれてしまうでしょう。・・・多くの人が、うまくいったときのチェックをしないのです。だからこそ、そこでチェックすれば大きな差をつけられます。(pp.122-123)
真のビジネス能力は訓練を経て身につくものであり、そのためにはフォローが不可欠です。PDCAのせっかくの成果を永続性のあるものにするには「+F」がなければならないのです。(p.185)
PDCAサイクルを回して、素晴らし成果が出た時が分岐点です。その次をどうするか。そこでやめてしまうか、それともその成果をさらにより大きなものへと育て上げていくかで、ほとんど勝負が決まります。PDCAのサイクルにはいつも「先」があります。成果が出れば出るほど、その先のサイクルをフォローしていくことが大切になっていくのです。(p.198)

この「+F」、しっかり考えるようにしたいです。勉強になりました。

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