HIGH OUTPUT MANAGEMENT(ハイアウトプット マネジメント) 人を育て、成果を最大にするマネジメント
著者：アンドリュー・S・グローブ
| 内容紹介 シリコンバレーのトップ経営者、マネジャーに読み継がれる不朽の名著、待望の復刊! !インテル元CEOのアンディ・グローブが、後進の起業家、経営者、マネジャーに向けて、一字一句書き下した傑作。 『HARD THINGS』著者のベン・ホロウィッツ、フェイスブックCEOのマーク・ザッカーバーグなど、 シリコンバレーの経営者や幹部たちに読み継がれ、大きな影響を与えてきた。アウトプットを最大化するための仕事の基本原理とは、マネジャーが最も注力すべき仕事はなにか、タイムマネジメントの方法、 意思決定のときにしてはいけないこととは、ミーティングはどう進めるべきか、 1対1の面談(ワン・オン・ワン)ではなにを話すのか、 人事評価はどう判断すべきか――。 マネジャーなら誰もが悩むことに答えてくれる、実践的で役に立つアンディ・グローブのアドバイスが満載の経営書である。 <シリコンバレーの起業家など著名人が絶賛! > <アンディ・グローブの教え> |
★読書前のaffirmation！
[きっかけ・経緯] 「不朽の名著」ということで。
[目的・質問] OUTPUTを学ぶ
[分類] 336：経営管理
シリコンバレーのベンチャーキャピタリストで“HARD THINGS”の著者でもあるベン・ホロウィッツの序文である程度が語りつくされています。
| 最初に読んで以来、私は長年、本書は傑作だと考えてきた。この本には天才性を示す本質的な側面が少なくとも3つある。第一に、平凡な著者なら解説にまるまる一冊かけるようなコンセプトをアンディはわずか１行で明快に説明した。第二に、一貫してまったく新しい経営手法が解き明かされ、旧来の原則に新たな洞察が加えられた。最後に、普通の経営書が普通に成功した経営者を作ろうとするのに対して、本書は「いかにして偉大な経営者になるか」を教えることを目的としていた。（p.5） |
| アンディは経営をまず、クラシックな等式で紹介する。
マネジャーのアウトプット 一見したところで単純そうだ。しかしアンディは、マネジャーと社員個人がいかに違う存在あるかを明らかにする。マネジャーの能力や知識は、部下や関係者の能力を結集できる場合にのみ価値がある。だからあなたがマネジャーなら、その製品についてどんな情報が口コミで流れているのか社内の誰よりも良く知っているかもしれない。しかし組織の他の部署と効果的に共有できなければ、何を知っていてもまったくの無価値だ。それが一部員ではなくマネジャーであることの本質だ。これはいかに頭が良いか、いかにそのビジネスを熟知しているかとは関係がない。マネジャーはチームのパフォーマンスとアウトプットのみによって評価されるというのはこの点に関連している。（pp5-6） |
| 部下の力を最大限に生かすためにマネジャーは次の点を理解しなければならないとアンディは書いている。「人が仕事をしていないとき、その理由は二つしかない。単にそれができないのか、やろうとしないのかのいずれかである。つまり、能力がないか、意欲が無いかのいずれかである」。この洞察はマネジャーの努力の方向を１８０度変える力がある。つまりマネジャーのやるべきことは部下の教育とモチベーションの向上だ。他にマネジャーがなすべきことはない。（p.6） |
| アンディは彼一流の雄弁な一節で計画のプロセスについて本質的なポイントを説明している。「私の経験によると、現在の状態に欠陥を見出すとそれを埋めるため、今後どう決定するのが最善かを必死に考えようとする人間が多すぎる。しかし今日の欠陥は過去の計画の誤りの結果にすぎないのだ」。願わくば、若い読者諸氏はこの短い一節にこめられた深い洞察を見失ないように。簡単に言えばこういうことだ。物事を成し遂げるにあたって、その出発点で注ぎ込んだエネルギーは、終点には１０倍の利益となって返ってくる。しかし終点に行き着いてからいくら１０倍のエネルギーをつぎ込んでもまったくの無駄だ。それどころか逆効果に終わる。（p.6） |
| その部下は仕事がうまくできなかった。それに対する同僚の考え方はこうだった。「彼は自ら間違いを経験しなければならない。そうして次第次第に覚えてゆくものなのだ」と。この場合の問題は、部下の授業料を顧客に払わせていることにある。これは絶対に正しくない。（p.9） |
私もこの同僚と同じ考えでありましたが、確かに授業料を顧客に払わせていることは事実であり、その視点で考えると間違いである認識に至りました。
| 最後にアンディはまとめとして、マネジャーが部下の生産性を向上できる方法は、２つしかないと述べる。それはモチベーションと訓練だ。マネジャーが訓練を軽視するなら、自分の仕事の半分を怠けていることになるのだ。（p.10） |
さて、ここから本章に入っていきます。
| なんらかの形でミドル・マネジャーは、自分の担当する組織において、事実上の最高経営責任者（CEO)なのである。自分にとって訴えるところのある原則や方法に関して、上から押し付けられるまで手をこまねいて待っていてはいけない。「小CEO」としては、会社の他の部署が真似をして同じようにやろうがやるまいが、自分自身と自分自身が率いるグループの、業績と生産性を高めることができるのだ。この本には、３つの基本的なアイデアを盛り込んである。第一のアイデアは、マネジメントに対する成果（アウトプット）志向性である。ということは、たいていの、努力を外に向けるアウトプット志向的活動におけるいくつかの原則を、われわれビジネス活動の他の形態にも適用するのだが、特に力を入れたいのはマネジャーの仕事についてである。・・・第二のアイデアは、それが企業の仕事であれ、政府・官僚機構の仕事であれ、人間活動のたいていの形態は、個人の手によって追求されるというよりも、チームによって追求されるということである。・・・そこで、自らのチームのアウトプットを増加させるために、マネジャーとしてはいったい何ができるかという問いが出てくる。これを換言するならば、マネジャーの注意を引くような、実質上際限がないほどの多くの数のタスク(課業）を果たさなければならない１日の中で、マネジャーとしては具体的に何をすべきかという問題となる。この問いへの答えを導き出す一つの道筋として、「マネジリアル・レバレッジ（経営管理上のテコ作用）」という概念を導入するわけだが、その狙いは、それぞれが率いるチームのアウトプットを増大させるにあたって、マネジャーがどのような影響力を与えているかを測定することにある。私の主張としては、経営管理上の生産性の高さは、このテコ作用の高いタスクを選び取って遂行することに大きくかかっている。チームは、そのメンバーである各個人の中から最高の業績遂行活動が導き出されたときに、最もよく機能して、その業績を高める。実はこれが、この本での第三のアイデアなのである。（pp.28-30） |
| 読者のみなさんは、自分の職場を見回してそこにいる仲間がライバルだというかもしれないが、それは間違いである。職場の同僚などとは数においてはるかに上回る１０００倍もの、１万倍もの、１００万倍もの人々が、みなさんの会社と競合している組織で働いているのだ。だから、仕事をしたいならば、あるい働き続けないならば、「個人としての競争優位性」を保つために、絶えず熱心に自分を磨かなければならないのである。（p.34） |
ここで真剣に考えてもらわなければならないいくつかの問題がある。（pp.35-36）
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| 情報を入手するとくに効率が良い方法で、ほとんどのマネジャーが見逃しているものがある。それは社内のある特定の場所を訪れて状況を見て回ることである。なぜ、そうすべきなのか。部下がマネジャーに会いにオフィスに来たとき、どんなことが起こるかを考えてみればよい。その人が腰を下ろすと、社交上の原則らしきものが支配して、どうしても、話は進んでは渡真利、進んでは渡真利する現象が現れる。肝心の核心となる情報交換は２分くらいなのに、ミーティングは30分もかかることがある。だが、マネジャーのほうが職場を回り、2分間ですむ関心事を持つ人に会うようにすれば、単に立ち止まって話を聞き、立ち去れる。話を切り出す部下についても同じことがいえる。したかって、こういう現場訪問は、管理の仕事を処理する上で特に効果的かつ能率のよい方法となる。では、なぜ利用度が低いのか。それは具体的な課題を持たずに職場をブラブラ歩き回ることに、マネジャーがためらいを感じるからである。インテル社では、この問題への取り組みとして計画訪問という方式を流用している。（pp.96-97） |
| マネジャーは情報を集めるだけでなくて、情報の提供源でもある。自分の部門の部下や、自分が影響を及ぼしている他部門の者にも知識を伝えてやらなければならない。事実を伝えるということ以上に、マネジャーは自分の目標や重点事項や優先事項などについても、特定の仕事の処理の仕方に関連するかぎり伝えなければならない。これはきわめて重要なことである。というのは、マネジャーがこういうことを知らせさえすれば、部下は、どうすれば上司であるマネジャーや監督者に認めてもらえるような意思決定ができるかが分かるからである。こうして、目標や望ましいアプローチを伝えることが権限委譲の成功のカギとなる。（p.97） |
| マネジャーはすべて、影響力を行使しているのがよくわかるように行動することが必要だが、それを独自の方法でやらなければならない。たとえば、大人数のグループには気楽に対応したり、自分の気持ちや価値観をオープンに話せる人がいる。また、静かに知的な環境で人とマンツーマンで話すのが好きな人もいる。これらの、またどのようなスタイルのリーダーシップであってもそれが力を発揮し得るのは、マネジャーが自分は組織内の人々のための役割モデルでなければならないと認識し、意識してそれに重点を置いている時だけである。（p.100） |
| マネジャーの仕事のほとんどは、労働力、金、資本、といった経営資源の配分と関係がある。だが、マネジャーが毎日毎日配分する唯一無二の重要な資源は、本人の時間である。原則的にいえば、金や労働力や資本は必ずもっと手に入るが、マネジャー自身の時間は、誰もが絶対に有限な形でしか持っていない。したがって、その割当てと使用に相当の注意を払わなければならないのである。自分自身の時間をどう扱うかは、役割モデル兼リーダーであるということの最も重要な側面である、と私は考える。（pp.100-101） |
マネジャーのアウトプットはいろいろテコ作用の度合いの異なる個々の活動の結果の総計である。となると明らかに、高いアウトプットを上げるには、1日の中でマネジャーが行う行動にどういう“テコ作用”が働いているかを敏感に知ることがカギとなる。マネジャーの生産性、つまり、稼働単位時間当たりのアウトプットは次の3つの方法で増加できる。（pp.102-103）
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カレンダーを生産計画の用具として使うには、次の2つのことを責任をもって処理しなければならない。
遅くならないうちに早めに「ノー」と言うことが必要である。高い価値段階に達してから処理能力不足のために放棄するのは金と時間の浪費を意味することはすでに説明の通りである。仕事が仕上がらなければ何も言わなくても結局は「ノー」と言うことになるので、はっきりと、あるいはそれとなく「ノー」と言うことが大切である。（pp.116-117） |
| マネジャーには2つの基本的な役割があるので、2種類のミーティングが基本的にある。ひとつは“プロセス中心”のミーティングと呼ばれ、そこでは知識の共有化と、情報交換が行われる。こうした会合は定期的に開催される。もう一つのミーティングの目的は、具体的な問題解決である。“使命中心（ミッション）”と呼ばれるこの種のミーティングは“意思決定”をすることが多い。特別な目的のために随時開かれるミーティングである。（p.127） |
非常に意外なところもありましたが、マネジャーの役割について事細かに書かれておりました。またミーティングや対話についても重要視しており、行き着くところは「人」という思いの強さを感じました。
この本に関しては、自分の立場も変わったりなどのタイミングタイミングで感じ方も変わってくると思うので、たまに読んでみることでいろいろな新しい見方・感じ方もできる、非常に不思議な本であるように感じました。
