生産性―マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの


生産性―――マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの

生産性―――マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの
著者:伊賀 泰代

内容紹介
いまの「働き方改革」において、最も重視されるべきは生産性である。
かつて日本企業は生産現場での高い生産性を誇ったが、ホワイトカラーの生産性が圧倒的に低く世界から取り残された原因となっている。
生産性はイノベーションの源泉でもあり、画期的なビジネスモデルを生み出すカギなのだ。
本書では、マッキンゼーの元人材育成マネージャーが、いかに組織と人材の生産性を上げるかを紹介する。
内容(「BOOK」データベースより)
「成長するとは、生産性が上がること」元マッキンゼーの人材育成マネジャーが明かす生産性の上げ方。『採用基準』から4年。いま「働き方改革」で最も重視すべきものを問う。著者について
兵庫県出身。一橋大学法学部を卒業後、日興證券引受本部(当時)を経て、カリフォルニア大学バークレー校ハース・スクール・オブ・ビジネスにてMBAを取得。1993年から2010年末までマッキンゼー・アンド・カンパニー、ジャパンにて、コンサルタント(アソシエイト、エンゲージメント・マネージャー)、および、人材育成、採用マネージャーを務める。2011年より独立。著書に『採用基準』(2012年、ダイヤモンド社)がある。

★読書前のaffirmation!
[きっかけ・経緯] マッキンゼーが求める組織と人材・・・どこまで一般企業に適応できるか、興味あります。
[目的・質問] マッキンゼーが求める人材とは?
[分類] 336.2:合理化.生産性.能率, 能率(経営管理)

 

日本企業や日本社会と米国系の企業や社会では、優秀な人材に求める資質やその育成方法に関して、ふたつの大きな違いがあると感じるようになりました。ひとつはリーダーシップについての意識の差です。米国の企業や大学では、リーダーシップとは新入社員も含めた全員が持つべきスキルであり、そのスキルは学び、訓練をすることで、誰でも身につけられると教えられます。・・・また米国的な環境では日常的に(1日に何度も)リーダーシップを発揮するよう求められるのに対し、日本でリーダーシップが必要になるのは、緊急時やプロジェクトの立ち上げ期など特別な場合のみと考えられます。リーダーシップに関するこの意識の差は、日米の組織内におけるリーダーの数と質の差に圧倒的な格差を生み出し、ひいては、組織のパフォーマンスの差にも影響を与えています。組織全体におけるリーダーシップの総量を増やさず、たまたま現れる特別な人(カリスマリーダー)の力だけに頼っていては、組織が大きくなればなるほど成果を出しにくくなってしまうからです。(pp.1-2)

上記は、前著『採用基準』のまとめということで言及されています。そして、もう一つの大きな違いが「生産性」とのことです。

加えてもうひとつ、その差が極めて大きいのが「生産性」です。・・・やるべきことの優先順位を明確にし、優先順位の低いことは大胆に割り切ってしまう判断の潔さや、常に結論を先に表明し、無駄な説明時間や誤解が生じる余地を削ぎ落してしまう直截なコミュニケーションのスタイルなど、その働き方にはあらゆる場面において、少しでも生産性を高めようとする強い意志が感じられたのです。(p.2)

これは特にホワイトカラーの場合となるのでしょうが、確かに上記の点、私もあまり褒められたものではなく、痛いところを突かれた感じです。

それだけではありません。リスクをとることを躊躇しない姿勢の根底にも生産性の意識があります。彼らが既成概念を排してゼロベースで考えようとするのは、それによって生産性が上がると計算しているからです。ビジネスにおけるリスクは、「できる限り避ければよいもの」ではありません。それによって得られる成果との比較において許容されるか否かが決まるのであり、もし極めて大きなリターンが期待できるなら「積極的にとりにいくべきもの」として認識されます。つまり、「生産性が大幅に上がるなら従来のやり方に固執する必要はない。リスクをとることも厭うべきではない」というように、生産性をさまざまな場面における判断基準として使っているのです。(p.3)

少し前に、転職用のWEB SPIのようなものをやったのですが、リスクに関する考え方みたいなのも心理テストのところで問われました。あなたならどうする? 結局、まずは、そのリスクの影響の大きさをいろんな観点で考えること・・・と言いたいですが、ビジネス現場では、何よりスピードが優先されますから思い切って行くときは行くというのも大切なところかと思います。

付加価値額を投入資源量で割って計算される生産性を上げるには、言うまでもなく二つの方法があります。ひとつはコスト削減、そしてもう一つが付加価値額の向上です。二つの方法のうち、一定のところで限界に達する(ゼロにはできない)コスト削減とは異なり、市場が高く評価する分野にリソースを集中して付加価値を上げていく方向での生産性向上には、理論上の上限がありません。(p.4)
「アウトプットを増やしたければ、その分、インプットを増やすべき」という発想は、生産性の概念が完全に欠如しています。(p.20)

規模の経済というものはあるもののこれだけ多様化され、スピードが求められる時代では、それが発揮できる前に勝負を決めないといけません。

生産性が正確に理解されていない組織では、

  • 成果を増やすために安易な資源の投入が行われ、生産性が低下する
  • コスト削減以外の手を打たないため、生産性の向上幅はごくわずか

といった状況に陥りがちです。生産性を上げるためには、分母である投入資源を減らす方法に加え、分子である成果額を上げる方向での施策も存在します。(pp.32-33)

現代のような時代においては、これを基本としておいておかないとどうにもならないと言ってしまってもいいかもしれません。

生産性を上げる方法は、全部で4種類、存在するのです。

  • アプローチ1:改善による投入資源の削減
    作業手順を変更したり無駄な作業を省いたり、作業効率を上げることです。また、ITでの作業の効率化、スキルアップによる効率化なども該当する。
  • アプローチ2:革新による投入資源の削減
    ロボットなど大型工作機械の導入による組立プロセスの自動化や部品点数が大幅に削減されるといったイノベーション。コールセンターの低賃金地域への移転、旅客機や荷物のハブシステムによる輸送コストの削減など従来の発想を大きく変えることで実現する革新的な手法による資源の削減。
  • アプローチ3:改善による付加価値額の増加
    日本企業は「付加価値を上げる=新たな機能を追加すること」、もしくは「付加価値を上げる=高機能化する」と考えているかのように見えますが、欧州の家電メーカーなどは、「機能を絞る」ことで付加価値と価格を上げる手法を多用します。・・・生産性を計算するときの分子である成果の価値とは、分母である投入原材料の価値の合計値ではなく、「顧客が評価する価値」のことなのです。これが理解できていないと「機能を絞り込んで価格を上げる」という発想は出てこないでしょう。
  • アプローチ4:革新による付加価値の増加
    日本では、化学メーカーや素材メーカーが新たな機能をもつ新素材を開発し、圧倒的な付加価値額の向上を達成して生産性を上げる例が数多く存在します。「フェイスブック」はビジネスモデルの革新です。「個人情報の収集の生産性」を大幅に高めることに成功し、それが同社の極めて高い付加価値額(広告料)につながっているのです。
まとめると生産性を上げるための方法には、分子の最大化と分母の最小化というふたつの方法があり、さらにそれぞれを達成するための手段として、イノベーション(革新)とインプルーブメント(改善)のふたつがあるということです。(pp.42-43)

<生産性を上げる4つの方法>
①改善=インプルーブメントにより、投入資源を小さくする
②革新=イノベーションにより、投入資源を小さくする
③改善=インプルーブメントにより、成果を大きくする
④革新=イノベーションにより、成果を大きくする

これはしっかり押さえておきたい関係性です。

生産性の向上に無関心な企業が、次々とイノベーションを起こす革新的な企業になるとは思えません。そうではなく、組織全体が生産性の向上に意識的になることこそが、イノベーションを生みやすい組織風土をつくるのです。というのも、組織全体で生産性の向上に取り組めば、イノベーションに必要なふたつの要素、すなわち「Time for innovation」と「Motivation for innovation」が生み出されるからです。(p.47)

生産性が高いからこそ、考える時間が捻出できる→そしてまた生産性が高くなるという具合です。後回しになりがちな「重要だが緊急でないこと」を早く片付けられることがポイントです。

「通常のオペレーション業務の生産性向上→余裕時間を生み出す→その時間をイノベーションのために投資する→イノベーションにより、さらに大幅な生産性向上につなげる」ためにも、組織全体に生産性を重視した働き方を定着させることが必要となるのです。(p.51)
時間的な余裕を生み出す「Time for innovation」に加え、「なんとしてもイノベーションを起こすことが必要だ!」というモチベーション「動機、「Motivation for innovation」)を生み出すためにも、生産性の意識をもつことが大きな役割を果たします。(pp.51-52)
ビジネスイノベーションが起こるには、その源として常に「問題認識」と「画期的な解決法への強い希求心」の二つが必要です。それらなくして「突然ものすごくいいアイデアが見つかる」などということは起こりません。だから、ビジネスイノベーションを起こすためには、社員に「問題認識=課題設定力」と「その問題を一気に解決したいという強い動機づけ」をもたせることが不可欠になるのです。これがまさに「Motivation for innovation」であり、そのために大きな役割を果たすのが、「生産性という概念を日常的に、強く意識させておくこと」なのです。(p.56)

イノベーションを生むのは、日頃の姿勢だと言ってもいいかもしれません。

思考というのは、制限が設けられるとそれをバネにして「今いるところとは異なる次元」に入っていくことができます。・・・もし最初に「4倍以上の生産性の実現を!」という制限がかかっていたら、リスクをとることは、もはや必然のこととなります。みんな、「何かを根本的に変えない限り、そんな高い生産性が実現できるはずがない」と理解でき、それにより、伴うリスクを取る必要性も理解できます。―これも、単なるアイデア出し会議と生産性を強く意識した議論の大きな違いだといえるでしょう。(p.59)

私の好きなギタリストの一人にRATTというハードロックバンドのウォーレン・デ・マルティーニという人がいまして、その人が自身の好きなギタリストとしてアラン・ホールズワースを挙げており、その中でも好きなアルバムとして「U.K.」と言っていました。そして、その理由として、これと同じことを言っていたことを覚えています。つまり、制約が大きい中でのプレイが一番クリエイティビティで、自身のソロアルバムもいいが、自由すぎて面白くないと。確かにそういうところってありますね。

イノベーションは技術分野だけでなく、ビジネスのあらゆる分野で起こりえます。しかし日本では、技術分野でのイノベーションに比べて、非技術分野におけるビジネスイノベーションがあまり目立ちません。私はこの理由の一端が、非技術分野における生産性概念の希薄さにあると考えています。前述したように技術分野のイノベーションは、純粋な知的好奇心や研究中の偶然からも生まれます。しかしビジネスイノベーションを起こすためには、「一気に生産性を上げて、現状の問題を解決できる画期的な方法はないか?」という強い希求心が必要です。だから生産性を上げることへのこだわりを欠く組織からは、「ちょっとおもしろいアイデア」レベルのものしか出てこないのです。(p.66)

ビジネスいんべ―ションは意味が違うということですね。

組織全体で生産性の概念をより深く理解し、毎年、不断に生産性を上げていくのだという強い気持ちを組織全体で共有することにより、「Time of Innovation」と「Motivation for innovation」を着実につくり出していく-それこそが今、求められていることなのです。(p.67)
「あの人は本当に優秀だ」と目される人が、長時間オフィスに滞在し、ものすごい量の仕事をこなしている人ではなく、どれだけ仕事が集中しても、明確な優先順位付けと迅速な意思決定、そして高いスキルによって、みんながびっくりするほど早く仕事を終わらせてしまう人のことを指す職場となるように変えていくこと-経営者、そして管理職の役割には、そういった意識改革を起こすことも含まれているのです。(p.76)
仕事の生産性を上げ、目の前の仕事だけでなく今後の成長のための投資や新しいチャレンジもすべて労働時間内でやり切れるようになる、そうなることを目指す―そういう意識に変えていかないと、プロフェッショナルとしての成長には、常に個人生活の犠牲がセットでついてきてしまいます。(p.78)
成果も達成目標も生産性の伸びによって設定すればいいのです。そうすれば目標に上限もなくなるし、毎年ごくわずかの生産性の向上でも、長年続ければ大きな進歩となります。また、生産性を高めることができれば評価が上がるだけでなく、自分自身も成長できます。加えて、イノベーションへの希求も生まれるし、それによって企業の競争力も高まります。量ではなく質を重視する組織になる。成果の絶対量の大きさではなく、生産性の伸びを評価する組織になる-これが今後の組織づくりにおける重要なポイントなのです。(p.82)
組織力の向上のために量から質への意識転換を進めるのと同じくらい重要なのが、トップパフォーマーの成長ポテンシャルを最大限に引き出すことです。もちろん本来は、組織に属するすべての人の生産性を引き上げるのが理想です。しかし伸び代の大きな層にフォーカスすれば、より効率的に組織全体の生産性を高めることができます。(p.88)
トップパフォーマーの潜在力を引き出すためには、同じレベルにある仲間との切磋琢磨が不可欠ですが、彼らの多くは日常的に「自分よりできない人」とばかり働いています。国内では高い評価を受けていても、世界に出ると自分の未熟さを痛感させられる機会が多いアスリートと異なり、彼らは瀬尾式や業界を超えて、もしくは国を超えて「自分より圧倒的にできる社員」と出会う機会がほとんどありません。このため本人は「自分には、さらに高い場所を目指す必要がある」という意識さえももてないままになってしまうのです。(pp.91-92)

メジャーリーグへ行け!ブンデスリーガへ行け!ってことですね。

優秀な社員が転職や起業をするのは高い報酬のためなどではなく、自分のフルポテンシャルを発揮できるチャレンジングな環境を求めてのことです。以前の職場では一度も求められたことのない、十分以上の高いゴールを与えられ、そこに到達することを期待され、それによって自分もさらに成長できると気づくから、転職を決断するのです。(pp.93-94)

これ、この気持ち、ホントに大事だと思います。

トップパフォーマーを育てる3つの方法(p.110)
・ストレッチゴールを与える
・比較対象を変える
・圧倒的なライバルの姿を見せる
組織が人を評価する目的、つまり人事制度の目的は、昇格者を決めたり、ボーナスの額を決めたりすることだけではありません。評価制度の最も重要な目的は、個々人が今後どの分野に注力して能力を開発すべきか、それぞれの人に進むべき道を明示し、「次の評価の時期までに、あなたがこれをできるようになると期待している」と伝えることです。つまりここで重要なmことは、「ランク付けのための評価」と「成長を支援するための、具体的な詳細なフィードバック」を使い分けるということです。(p.127)

評価制度自体に意思のあるものになっているべきだということでしょう。その制度に則って、評価すると人が成長するというものになるようしっかりと整えなければならないものなのでしょう。組織という中においては特にそうでしょう。

詳細で具体的なフィードバックを与えられると、人は「自分の仕事振りを、きちんと見てもらえている」と感じることができます。それが「これからも頑張ろう」というモチベーションにつながるのです。(p.129)
組織の中に「まったく成長しない人たち」を多数抱え、彼らの成長を諦めてしまったら、組織全体に与える悪影響は計り知れません。反対に、そういう人たちの生産性をほんの少しでも上げることができれば、長期的には組織全体の生産性は大きく向上します。その切り札になるのが、詳細で具体的な成長支援のためのフィードバックなのです。(p.130)

そういう意味でも結局は、マネジメントの教育・指導・啓蒙していくことこそが大切で時間はかかりますが、若手がしっかりと育つ土壌を作ることが大事なのでしょう。

「目の前の成果を上げるためには、部下の育成に時間を使うより自分が頑張る方が早い」と考える人が出てきてしまうのですが、管理職がそんな発想のままでは、組織の生産性が上がることはありません。反対に、部下のスキルアップが部下の成果を上げるための手段だと認識されれば、「忙しくて部下の育成に手が回らない」のではなく、「忙しいから早く部下を育成しなければ!」へと意識を変えることができます。仕事の成果は、自分や部下がより長い時間働くことで上げるものではなく、チームの生産性を高めることで実現するものなのです。(pp.133-134)
仕事の遅い新人は、最終的な成果にはつながらない不要な情報を大量に集めて読み込みことに何時間も使っていたり、付加価値がほぼゼロに近い「グラフをきれいに整える」といった作業に多大な時間をかけています。自分が、そういった付加価値の低い作業にどれほど長い時間を(知らず知らず)費やしているか=どれほど仕事の生産性が低いか、ということを実感させるためにキッチンタイマーはとても役立ちます。(p.136)
そもそも「A bad decision is better than no decision.」(誤った割断でも何も決断しないよりはマシ)とさえいわれる経営の世界では、「最高の判断をするために数か月も考え続け、その間はなんの判断もしない」というのは受け入れられません。時間価値が極めて重要な分野で仕事をしているのだということを理解させるためにも、自分は何にどれだけの時間をかけてているのか、きちんと自覚させることが必要なのです。(p.138)
ひとつひとつ問題点を見つけ出して改善すれば、組織全体のスキルレベルと生産性は、確実に底上げできます。同じ作業を10分でできる人と30分以上かかる人を長く部内に併存させないこと―これが組織の生産性を上げるために管理職に求められている責務であり、その最初の一歩が、ストップウォッチを使って個々人の作業時間を定量的に把握することなのです。(pp.142-143)
生産性が低い仕事がいつまでも残ってしまうのには、構造的な理由があります。ひとつは、それら付加価値の低い仕事の多くが、どんどん経験の浅い新人に移管されてしまうことです。新人委は、自分がそれにかけている時間と、その仕事から生まれている価値の比較ができないし、その判断ができる管理職は、誰かがそんな仕事に多大な時間をかけていること自体を忘れてしまいがちです。・・・このような仕事をやめるには「かかっている時間」と「その仕事から得られている価値」の比較、すなわち、生産性の観点が必要になるため、他の仕事と比較しないとやめることができません。・・・年に一度、仕事の棚卸を通じ、部門の壁を越えて各仕事の意義について話す機会をもてば、組織間の壁も低くでき、連携もよくなります。定期的に「やめられる仕事はないか?」と考える機会をもつことには、多くのメリットがあるのです。(pp.146-148)
本当の問題は、地方の人口が減少していることではなく、あらゆる面において、地方の生産性が低すぎることです。農業や漁業といった第一次産業だけでなく、飲食や小売りなどの第三次産業、そして教育や医療、介護といったインフラサービスに関しても、地方では性sな性が低すぎるため事業者が撤退してしまいます。解くべき課題(イシュー)が生産性の低さであると明確化されれば、規制緩和やITの積極的な活用で農業や漁業の生産性を大幅に上げる方法を考えたり、自動運転者、遠隔医療、遠隔教育などを積極導入し、一方で集住を促進するなど産業や生活インフラの生産性を以下に上げるかと考えるのが、地方問題の解決の方向性だと理解できます。(p.236)

かなりの気づきを得ることができました。「生産性」・・・これは常に意識しないといけないものだと改めて思いました。

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「生産性―マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの」への1件のフィードバック

  1. お世話になっております。Inobe.Shionです。こちらのページへのアクセスが非常に多く、感謝しております。コメント等ございましたら、よろしくお願いいたします。語り合って、理解を深めましょう!

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