部下からも会社からも信頼される 中間管理職の教科書


部下からも会社からも信頼される  中間管理職の教科書 (DOBOOKS)

部下からも会社からも信頼される 中間管理職の教科書 (DOBOOKS)
著者:手塚 利男

内容紹介
◆上からも下からも評価が高いリーダーの“ギスギスした職場”を変えるQ&A!

あなたが部下を持つ立場になってから一番うれしかったのはいつですか?
多くの人は、「課長の内示をもらったときが一番うれしかった」と、ため息をつきます。
動いてくれない部下に気づかわなくちゃいけない、
会社からもお客さまからも無理難題を押しつけられる、
他部門との連携がうまく取れない、職場の同調圧力に屈してしまう……。
本書では、そんな「板挟み」状態でしんどいリーダーが、ムリなく自然に人を動かすコツを、
中卒サラリーマンからいすゞ自動車の総務部長に抜擢された組織風土改革コンサルタントが解説。

□ 「優しさ」と「甘さ」を勘違いしていませんか?
□ 任せたつもりが放任になっていませんか?
□ 部下への関心と業績の関心、何割ですか?
□ あなたの言いなり部署になっていませんか?
□ 飲み会で部下を傷つけていませんか?

中間管理職が悩むだろうと思われる場面ばかりを、Q&A形式でお答えします。

仕事ができる人は、相手が部下であっても上司であっても、うまく「協働」できる人です。
本書の「うまく協働していくための知恵」を活用すれば、
同調圧力にも負けずに、普通の人がムリなく自然に、組織をリードしていけます。

カッコいいリーダー論じゃない、うまく協働していくための知恵!

※『なぜ会社は変われないのか』著者・柴田昌治氏 推薦!

★読書前のaffirmation!
[きっかけ・経緯] 悩める中間管理職・・・
[目的・質問] 上からも下からも信頼されるノウハウを得て、実践する
[分類] 336.3:経営組織.管理組織

まず、リーダーとして心得ておくべき3つのポイントが挙げられています。
①自分の考えを言う前に、部下が考えていることを聞くこと
②結果だけを見ない
③「会社がやってほしいこと」に「個人のやりたいこと」を重ねる

この3つのポイント(pp.16-29)については特に目新しくはありませんが、ほとんどの中間管理職がプレイングマネージャである現在、実は簡単そうで難しいことのように思います。

部下の意見やアイディアが出ないと悩んでいる人が多いと思いますが、上司から「たとえば、こんな考えやアイディアがあるよ」と出してあげると、それが呼び水“となって部下から意見やアイディアが出やすくなります。・・・上司がアイディアを出すことがきっかけになって、部下からも意見が出るようになる、ということはよくあります。自分たちから意見やアイディアを出すことに慣れていない職場を変えるためには、効果的な方法です。(pp.46-47)

なるほど。アイディアを出しやすくしてあげないといけないということです。

部下は、あなたが何を重視して評価しているか、日々のあなたの言動から評価基準を推測しています。特にあなたが思いつきで言ったことなどは、誤解されることが多いので要注意です。(p.56)

そうなんですよね。各自の問題意識の気づきになるようにと、ちょっとした刺激を送っても、それをうまく拾い上げて吸収してくれるか、してくれないか・・難しいですよね。

部下や他の人に仕事を頼むときには、何をやるのかを説明するのに1割、その目的や背景を伝えることに9割の時間を作ってください。つまり、「これをやってください」よりも、「何のためにやるのか」を十分に説明してください。なぜなら、背景や目的を十分に伝えずにやることだけを伝えると、「言われたことだけをやる、考えない部下」「言われた通りにやるだけで、私には責任はありませんという無責任な部下」になってしまいます。(p.60)

そこまで目的を話してませんでしたね。それよりもHowTo(やり方)の説明などのほうが多くなってしまっていた気がします。改めて、肝に銘じたいと思います。単なるジョブをできるようになるだけではなく、「自分で考える」メンバーにすることが役目ですからね。

いつも「改革方針を出しているけど、掛け声だけで変わってないですよ」と言ってくる部下がいたら、「自分にやらせてほしい」という意思表示だと受け止めましょう。・・・部下からは「進んでいないですよ。もっとやる必要があるんじゃないですか」と指摘ばかりされると、「彼は批判ばかりで困った部下だ」と否定的に見てしまうのが普通です。しかし、これは「自分にやらせてください」という部下のアピールです。自分ならうまくやれると思っているから、指摘してくるのです。(p.98)

上の例はそうだと言い切るのは難しいですね。と言いますのも、批判はできるが代替案が出せないというタイプの人もいますから。でも上のような人もいるので、そこをきちんと見極めて部下と対話していかないといけません。

部下はあなたと上司との関係を見て、あなたの力量を判断します。それがあなたの部下に対する影響力の大きさに変わります。部下たちは、自分たちの意見やアイディアを上に上げてほしいと思っており、それができるリーダーかどうかを見ています。上げてくれないとわかると、「うちの課長は力がないな」と判断され、あなたの部署内への影響力は下がります。・・・一度や二度ダメでも、部下のために何度でも粘り強く上司とやり取りをしている姿を見れば、部下は頼りがいのあるリーダーだと思ってくれます。逆に、「理解しない上司が悪いんだ」と言って、一度のやり取りで引き下がってくるリーダーには期待もしません。(p.108)

あと、部下としては上司に挙げたつもりでも上司が上手くすくいあげられないこともあります。きちんとどうしてほしいかまで聞くようにしたほうがいいのかもしれません。お互いに「わかってくれている」と思ってしまうのが、特に日本人ではありがちだと思います。私どちらの立場でも経験しているので、ここでの言葉は痛いところです。

一度やろうと決めたことは、どんな小さなことでも最後までやり切ることが大事です。なぜなら、いつも決めたことをやり切らずに結果を見ないで中途半端にすませると、部下たちは「どうせ決めても最後までやり切らずに結果を見ないで中途半端に済ませると、部下たちは「どうせ決めても最後までやらずに曖昧になってしまうから、やった人が損だ」と思ってしまいます。また、最後までやり切らないと、やったことがよかったのか悪かったのかもわからないので次に活かすことができずl、無駄な時間を使ったことになります。・・・いつも最後までやらないことが許される職場になると、何をやっても中途半端な職場になってしまうので、どんな小さなことでも最後までやり切ること、結果は失敗でも貴重な結果だと評価することです。(pp.176-177)

これも部下に頼んだ依頼リストをしっかり作って、いつまでにというのを設定し、進捗を確認しながら最後までナビゲートしていかないといけないんですよね。これも先に挙げたようにプレーイングのシェアが高くなってくるとなかなか難しいんですよね。

部下への関心と業績への関心は、どちらか一方に偏るのではなく、部下への関心を50、業績への関心を50という配分が理想です。(p.191)

結局は、そこなのでしょうね。しっかりと部下への関心を持って、部下と向き合って、社の進む方向の理解とそれの腹落ちというところまで持っていけるかですね。

改めて中間管理職としての役割を見直すことができました。

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