経営者が絶対に「するべきこと」「してはいけないこと」


経営者が絶対に「するべきこと」「してはいけないこと」―50「Do’s」&「Don’ts」FOR BUSINESS SUCCESS

経営者が絶対に「するべきこと」「してはいけないこと」―50「Do’s」&「Don’ts」FOR BUSINESS SUCCESS
著者:新 将命

★読書前のaffirmation!
[目的] 経営の絶対的法則を学ぶ
[質問] 原理原則と、臨機応変、その違いは何でしょうか。

筆者は、多くの外資系企業の社長を務めたいわゆるプロフェッショナル経営者。彼の経営経験から導き出された「Do=するべきこと」と「Don’t=してはいけないこと」のリストとその説明です。

企業とは生き物であるが故に経営には共通した正解は存在しない。しかし、逆に絶対に「するべきこと」と「してはいけないこと」が存在することも事実。(帯)

最近、「経営学とは何ぞや?」ということを考えます。企業はまさに生き物であって、他の本にも書いてましたが、ある企業の成功を法則化しようとすると一般化しなければならず本質が見えなくなったり、逆に本質をできるだけ残そうとすると法則化できないというトレードオフな関係から逃げられない学問なんだと。

原理原則の対極には我流、自己流がある。自己流のみに溺れると企業の成長は早晩止まってしまう。優れた経営者は、自分の個性やアイデンティティは大切にしながらも、原理原則を見事に身に付けている。これが第一の能力であり、第二がバランス感覚だ。(P.3)

そういう意味でも経営者は、先達が体系化した最低限のセオリーは身に着けていないといけないということなのでしょう。そしてそのセオリーをより深く理解できているほど応用も効くということを考えると、MBAはそれをするところというのは一つの位置づけなのでしょう。

下記は、P24に掲載の表ですが、非常に興味深い表です。立場によっての考える視点の違いです。

管理者と経営者の違い

管理者 経営者
経営レベル 戦術 方向性
(理念・目標・戦略)
変化 改善・リスク回避 革新・計算されたリスク(胆識)
関心の対象 モノ・カネ
(管理・コントロール)
ヒト
(鼓舞・インスパイア)
時間軸 短期 中長期
影響力の根源 地位 人望

2つのPDCA

管理者 経営者
P Plan(計画) Passion(情熱)
D Do(実行) Direction
(方向性の確立と発信)
C Check(評価) Communication
(コミュニケーション能力)
A Act(改善) Action(迅速な行動力)
どこに向かっているのか、今どこにいるのか、何をどうするのか、結果はどうなったのか、それらが分からないと社員はトンネルの中でさまようことになる。疲労感、疲弊感、閉塞感が生まれる。・・・社員をトンネルの中に迷わせてはならない。光となるの方向性(理念+目標+戦略)である。その後に戦術が続く。(P.25)

先が見えないと、管理者も「短期」、対処療法に追われることになります。「お先真っ暗」ではなく、「闇の先の光」は提示し続けるということが経営者(リーダー)の役割だと述べています。

優れた企業理念は次の5つのメリットをもたらす。
①求心力 
②社員の誇りと動機 
③ステークホルダー(利害関係者)からの信頼 
④求人力アップ 
⑤業績向上
である。最後の⑤業績向上には、このようなデータもある。アメリカの研究機関で、起業離縁のある会社とない会社の20年間の経常利益額を比較したとき、ある会社はない会社に対して約2倍強の差をつけた。経常利益率で比較した場合には4倍近くの差がついたという。経営者は理念・信条を疎かにしてはならない。理念=使命感(ミッション)+ビジョン+価値観(バリュー)である。会社は何のためにあって、何をして社会に貢献するのかという使命感(=ミッション)、我が社のあらまほしき理想像(ビジョン)、何が大切かという(価値観)・理念、それらに共鳴・共感する社員が、勝ち残る企業を創るのである。(P.30)

企業理念・・・・先日読んだ「競争優位としての経営理念」でも同じようなことが述べられているのでご参照ください。こちらはさらに具体的に生きた企業理念の10条件が示されていました。

生きた企業理念の10条件 評価表(P.34)

Ⅰ.作成手順・プロセス
1 作成の過程に社員の十分な参加・参画がある。
Ⅱ.内容
2 紙に書いてあり、「見える化度」(Visibility)が高い。
3 表現、内容、長さがユーザーフレンドリーであり、人を鼓舞する。
4 差別化があり、戦略の根源として機能している。
5 顧客志向である。
Ⅲ.浸透・活用
6 ステークホルダー、特に社員に対し十分にコミュニケートされ、理解、納得されている。
7 経営判断・決断や業務の場で、「道具」として使われている。
8 定期的に実践評価が行われ是正措置が採られている。
9 必要に応じて改訂を加えている。
10 トップの強いコミットメントが具体的な形で示されている。

コミットメント目標の上手な作り方として、SMART目標が提案されています。うまくまとめられています。

SMART 目標評価表(P.40)

Stretch 1 ストレッチ度
Manageable 2 数の絞り込み
3 戦略・戦術の裏付け
Accepted 4 関与
5 ロジック
6 森の中の木(全社目標の中の個人目標)
Resource 7 経営資源の裏付け
Time 8 時限設定(デッドライン)
9 タイムスパン(短+中長)
そもそも戦略とは何か。次に述べるのは、戦略に関する私の定義である。「戦略」とは、企業理念に基づいた中長期の目標を達成するために、顧客に歓迎される差別化とコアコンピタンスを伴った経営資源(ヒト・モノ・カネ・情報・時間・技術)の最適化を図ることだ。これにより、企業の継続的な利益を伴った成長を実現するための青写真なのである。
「意図では山は動かない。山を動かすのはブルドーザーである。戦略がブルドーザーである。戦略が山を動かす」(ピーター・F・ドラッカー)
山とは組織のことであり、意図とは理念と目標のことである。(P.41)

そして、生きた戦略となっているかをチェックする13条件が掲載されています。非常に考えさせられる深い内容となっています。

生きた戦略の13条件 評価表(P.44)

Ⅰ.内容
1 企業理念(ビジョン・使命・価値観)との整合性があり、達成すべき目標(定量・定性)が明示されている。
2 正しい土俵(トレンド・市場規模・収益性)で勝負している。特にニッチ市場の場合はドミナンス(優位的立場)が期待できる。
3 競合的優位性を伴った、顧客に「驚き(Wow!)」を与える差別化がある。
4  優先分野(商品・顧客・地域等)が明確であり、経営資源の集中が利いている。多角化には本業の強みを生かした相乗効果が成立している。
5 経営資源の裏付けがある。 
6 グローバルな視点に立っている。 
7 オーガニック・グロース(自力成長)に加え、MAA(合併・買収・アライアンス)等のノンオーガニック・グロース(非自力成長)が検討され必要に応じて取り込まれている。 
Ⅱ.策定のプロセスと活用
1  策定の過程に十分な参加・参画がある。
(機能分野・職位レベル・人数・議論の量と質)
2 社員をはじめとするステークホルダーにコミュニケートされ、理解と納得が得られている。 
3 部門・チーム・個人単位の戦術(アクション・プラン)に落とし込まれている。 
4 現場で正しく徹底的・継続的に実行され、フォロースルーがある。 
5 事後評価とフィードバックを含むPDCAサイクルが回っている。
(C=評価→学習→反省→改善) 
Ⅲ.変更
1  環境変化に対応して迅速に変更を加えている。

あらためてですが、戦略と戦術の違いが書かれています。戦略は一貫性、戦術は臨機応変というあたりが肝だと思います。現場へもしっかり理解させていかないと、その臨機応変が「ぶれている」と捉えかねられません。

戦略(Strategy)と戦術(Tactics)の違い(P.52)

戦略(Strategy) 戦術(Tactics)
1 何をやる(What) どうやる(How)
2 正しいことをやる(やること)
Doing Ther Right Things
正しくやる(やり方)
Doing Things Right
3 効果(Effectiveness)の追求 効率(Efficiency)の追求
4 選択と集中→優先順位 優先項目の現場展開
5 一貫性 臨機応変
6 中長期的 短期的
7 企業理念に沿っている 戦略に沿っている
8 経営者・リーダーの責務 担当者の責務

「ゆでガエル」にならないためのいくつかの箴言がまとめられています。(P.147)

Insanity is to continue to do what you have been doing until yesterday and expect tomorrow to be a better day.
(狂気とは昨日までと同じことをやり続けて、明日がより良い日になることを期待することである)

If you continue to do what you have always done, you will only get what you have always got.
(過去と同じことを行い続ければ、過去に手に入れたものと同じものしか手に入らない)

It’s not the strongest species now the most intelligent that survive, but the one most responsive to change,
(生き残るのは最も強い者でもなく、最も賢い者でもない。変化に最も迅速に対応できる者である)

Revenge of success.(成功の復習)

The best way to predict the future is to create it.
(未来を予測する最善の方法は未来を創ることである)

The greatest enemy for your future success is your past success.
(将来の成功を妨げる最大の敵は、過去の成功である)

The only constant is change.
(唯一不変なことは、すべて変化することである)

“CHANGE”(変化)のGという文字からTという部分を取り除くと、“CHANCE”(機会)になる。Tとは変化に対する恐れ“Threat”のTである。変えるべきときに変えなければ、それこそ「ゆでガエル」になってしまう。(P.169)

こういうネタは講演などで使えますので、チェックです。(笑)

 

ピーター・F・ドラッカーは「強みを伸ばし弱みを除くこと」(Accentuate the positive, Eliminate the negative)が経営の要諦であると喝破している。(P.236)

チェックリストなどもあり、うまくまとめられており、分かりやすかったです。本当だと自分の頭のなかにこれらが熟成されて使いこなせるといいのですが、それも難しいと思います。なので、たまに読み返して、チェックするには良い本だと思います。

 

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