リソース・レボリューションの衝撃

リソース・レボリューションの衝撃――100年に1度のビジネスチャンス

(著者:ステファン・ヘック、マット・ロジャーズ)

★読書前のaffirmation!
[目的] これからの未来で「資源」を起点とした考え方を知る。
[質問] これからの「資源」を考える上で、重要なポイントは何?

リソース革命の間は、ビジネスモデルに最新の注意を払う必要がある。問題の本質は、ハーバード大学のクレイトン・クリステンセン教授が唱える「イノベーションのジレンマ」に近い。業界の一番手企業は多くの経験則を蓄えている。その企業を成功に導いてきた前提や信条と言ったものだ。新しいテクノロジーやビジネスモデルはそうした前提を裏切るもの、または変えるものであり、経営陣がそうした暗黙の前提やマインドセットを認識し、それをいったん脇に置いて変革を考えない限り、新しいテクノロジーの重要性は理解できない。社内に蓄積された知恵や経験、伝統からは、変革は生まれにくい。既存企業が破壊的イノベーションの恩恵を捉えることができないのは、経営陣が無能だからではなく、優秀な経営陣がこれまで誰よりもうまくやってきたことを続けようとするからだ。破壊的なイノベーションには、それまでの成功の法則とは相容れない顧客層やビジネスモデル、または業績評価の指標が必要になる。(P.204)

成功するには、まず問題を明らかにしたうえで、次の3つのことを行う必要がある。
①顧客がのりかえやすいようにする
②生態系全体に目を向ける
③熱心な提唱者を見つける
(P.241)

偉大な変革の推進者を見つけ育てるには、次の6つの障害を克服しなければならない。(P.272)
①真緒ビジョナリーリーダーが組織内にいる企業は多い。だがそうした人物はたいてい技術畑か研究室出身で事業経験がなく、投資の必要性を説いても説得力がない。
②大きな権限を持つ人たちはたいてい、既存事業の運営にかかりきりになっている。
③多くの企業では、あまりにも簡単に「ノー」と言ってしまう
④たとえばグーグルのようにエンジニアに一定時間を自由に使わせることで、明確な裁量を与えて新しい事業機会に注意を向けさせることが、ひとつの迂回策になる。
⑤ほとんどの企業は、人材や設備投資、研究開発リソースを大幅に入れ替わることはない。
⑥ほとんどの起業では、新規事業の失敗を発案者の責任にして、失敗の原因が何かを入念に分析していない。

企業がこれからの数十年に成功するには、成長と利益をもたらすような資源分野のビジネスチャンスを体系的に模索しなければならない。従来の材料を、新材料に置き換えることは可能か?生産性の向上につながるような、自己組織化のアイデア、新創造のデザイン、機能改善に役立つ生物由来の物質はなんだろう?エネルギーや水や材料にリーンオペレーションの原則をあてはめることで、どの無駄が削減されるのだろうか?アップグレードや再利用やリサイクルを増やして、循環性を高めるにはなにが必要だろう?サプライチェーン全体を見た場合、自分の会社、サプライヤー、顧客にとって非効率なプロセスを最適化するチャンスはどこにあるだろう?なにかをリアルからバーチャルに移行するには、どうしたらいいだろう?(P.331)

企業は組織構造を変え、業務プロセスを考え直すとともに、これまでと違う仕事をこなせるような社員を育成し、人海戦術から自動化と最適化への転換に必要なスキルを持つ、新しいタイプの人材を発掘しなければならない。新たな時代を決定づけるのは、デジタルネイティブとともに働けるような組織構造だ。大量のデータと意思決定ツールを前線の社員が駆使する、ネットワーク組織を築かなければならない。(P.333)

未来に関する書物で共通するのは、「資源」の話題。資源は枯渇の方向に向かっているのは間違いありません。今後、ますます「サスティナビリティ」ということが重要視されていくと思いますが、常にこの視点は忘れずに物事を捉えていきたいと思いました。

 

▼この本で紹介された本

イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press)

 

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